2012

Jurnal Ilmu Manajemen	ISSN 2302-0199
Pascasarjana Universitas Syiah Kuala	pp. 1- 22
PENGARUH LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA AKTIVIS PADA LEMBAGA
SWADAYA MASYARAKAT DI KOTA BANDA ACEH
Salwa Hayati Has an1, Nasir Aziz2, Muhammad Adam3
1) Magister Pasca Sarjana Universitas Syiah Kuala
2,3) Staff Pengajar Jurusan Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Syiah Kuala
Abstract: One factor that may affect the performance improvement on NGO activists in the city of Banda Aceh is the work environment, work environment consists of the physical and non physical environment inherent to the activists in performing their duties and functions that can not be separated from the business development ofemployee performance. Working environment fresh, comfortable, and meet theneeds of decent standard will contribute to the comfort of employees in performingtheir duties. The purpose of this study was to determine the effect of the physical work environment has a positive and significant influence on the performance of the NGO activists in the city of Banda Aceh, to determine the effect of nonphysicalwork environment has a positive and significant influence on the performance of theNGO activists in the city of Banda Aceh and to determine the dominant factor affecting the performance of the NGO activist in Banda Aceh. The research site is in the city of Banda Aceh. Object of research is onenvironmental influences on the performance of the work of activists innongovernmental organizations (NGOs) in the city of Banda Aceh, with the number of respondents as many 94 people. The results showed that simultaneous physical work environment variables andnon-physical work environment, significantly influence the performance ofemployees on non-governmental organizations in the city of Banda Aceh, while the partial indicates that the physical work environment variables and non-physicalwork environment also affects the performance improvement employees in non-governmental organizations in the city of Banda Aceh.
Key words: physical work environment, work environment and physical non-performance
Abstrak: Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja aktivis pada LSM di Kota Banda Aceh adalah lingkungan kerja, lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas lingkungan fisik dan lingkungan non fisik yang melekat dengan aktivis dalam menjalankan tugas dan fungsinya sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja karyawan. Lingkungan kerja yang segar, nyaman, dan memenuhi standart kebutuhan layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam melakukan tugasnya. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja fisik mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat di Kota Banda Aceh, untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja non fisik mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat di Kota Banda Aceh dan untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja aktivis pada LSM di Banda Aceh. Adapun lokasi penelitian adalah di Kota Banda Aceh. Objek penelitian adalah mengenai pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat (LSM) di Kota Banda Aceh, dengan jumlah responden sebanyak 94 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan variabel lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik, berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh, sedangkan secara parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik juga berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
Kata Kunci: Lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja non fisik dan Kinerja.

Jurnal Ilmu Manajemen	ISSN 2302-0199
Pascasarjana Universitas Syiah Kuala	pp. 2- 22	
LSM merupakan terjemahan bebas dari Non Government Organization (NGO), yang menunjukkan organisasi ini didirikan atas kepentingan masyarakat. Dasar pembentukan organisasi bisa dikarenakan kesamaan ide dan cita–cita yang dituangkan dalam visi dan misi organisasi.
LSM di Kota Banda Aceh dimulai pertama kali yaitu pada tanggal 22 Agustus 1974 membuka kantornya pertama di Aceh yang bergerak dalam bidang keluarga berencana yaitu Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia (PKBI). LSM di Kota Banda Aceh mengalami perkembangan yang cukup pesat terutama setelah terjadinya musibah gempa dan tsunami yang melanda wilayah Aceh pada akhir tahun 2004 yang lalu. Perkembangan LSM dipicu oleh adanya lembaga donor, baik dari dalam negeri maupun luar negeri yang ikut berpartisipasi dalam penyaluran bantuan kepada para korban gempa dan tsunami Aceh, dimana lembaga donor ini memerlukan mitra kerja dalam penyaluran bantuan dan pertanggungjawaban keuangan yang salah satunya melalui LSM di Kota Banda Aceh.
LSM didasarkan atas prinsip kepemilikan lokal dengan selalu mengedepankan nilai–nilai kerjasama untuk memberdayakan masyarakat sesuai syari’at Islam dan adat istiadat dalam mewujudkan cita–cita masyarakat Aceh yang madani. Hingga akhir tahun 2010 jumlah LSM yang terdaftar pada lembaga forum LSM Aceh berj umlah 33 LSM yang bergerak dalam berbagai bidang sosial kemanusian, dengan jumlah aktivitas mencapai 264 orang, dengan	berbagai latar belakang sosial yang berbeda juga. Sedangkan LSM yang mempunyai isu tentang perempuan dan kesetaraan gender yang masih aktif mencapai 20 LSM.
LSM perempuan ini mengkonsentrasikan dan menfokuskan diri dalam kegiatan– kegiatan pendidikan dan budaya (Education and Culture), pemberdayaan (Empowerment) dengan membuka peluang usaha melalui pola kemitraan terpadu; permodalan, pendampingan dan pemasaran di bidang pertanian, peternakan, perikanan dan industri rumah tangga, pengembangan sumber daya manusia (Capacity Building) dengan berbagai pelatihan dan kegiatan (seminar, workshop, lokakarya, semiloka, studi banding dan penelitian/survey), hukum dan HAM (Law and Human Right) dan meningkatkan keterlibatan kaum perempuan dalam pembangunan serta mendukung kelestarian lingkungan hidup (Environment).
Dalam rangka meningkatkan kinerja aktivis pada LSM, maka faktor sumber daya manusia merupakan faktor yang penting di dalam setiap organisasi, karena bagaimana pun modernnya peralatan yang dimiliki organisasi apabila tidak ditunjang oleh karyawan yang terampil dan memiliki dedikasi yang tinggi, amak apa yang dicapai organisasi belum tentu sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sebagai alat produksi yang hidup, faktor tenaga manusia ini mempunyai sifat khusus yang berbeda dengan faktor-faktor produksi lain yaitu sikap mental dimana sifat khusus ini sangat mempengaruhi usaha dalam meningkatkan kinerja semaksimal mungkin.		
	Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus
2012	- 2		

2012)

Untuk memiliki sumber daya manusia yang berkinerja tinggi, maka salah satu upaya untuk mencapainya adalah dengan memperhatikan lingkungan kerja yang baik agar karyawan tersebut dapat berprestasi dan dapat diandalkan.
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja aktivis pada LSM di Kota Banda Aceh adalah lingkungan kerja, lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas lingkungan fisik dan lingkungan non fisik yang melekat dengan aktivis dalam menjalankan tugas dan fungsinya sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja karyawan. Lingkungan kerja yang segar, nyaman, dan memenuhi standart kebutuhan layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam melakukan tugasnya. Lingkungan kerja non fisik yang meliputi keramahan sikap para karyawan, sikap saling menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya adalah syarat wajib untuk terus membina kualitas pemikiran karyawan yang akhirnya bisa membina kinerja mereka secara terus-menerus
Lingkungan kerja yang dirasakan oleh aktivis LSM Banda Aceh, merupakan suasana psikologis yang sangat berpengaruh terhadap perilaku aktivis, hal ini terbentuk sebagai hasil dari aktivitas organisasi dan interaksi di antara aktivis. Perilaku adalah merupakan fungsi dari karakteristik manusia dan persepsinya terhadap lingkungannya. Oleh karena itu, maka persepsi aktivis terhadap lingkungan organisasi yang terbentuk dalam lingkungan tempatnya bekerja mempengaruhi perilakunya dalam melaksanakan pekerjaan dan selanjutnya akan berpengaruh terhadap hasil kerjanya. Persepsi yang baik atau positif terhadap lingkungan organisasi akan memberikan pengaruh yang baik terhadap hasil kerjanya, demikian juga sebaliknya. Lingkungan kerja menurut pengamatan penulis yang terjadi pada objek penelitian belum menunjang kinerja yang dihasilkan oleh aktivis, hal ini terkait dengan kecemasan tentang ketidakpastian di masa depan. Di samping itu juga ada keluhan dan tuntutan kepada pimpinan yang disampaikan melalui rapat lembaga.
Menurut Parlinda (2003 : 138) kondisi kerja adalah keadaan dimana tempat kerja yang baik meliputi fisik atau non fisikyang dapat memberikan kesan menyenangkan, aman, tentram dan lain sebagainya. Apabila kondisi kerja baik maka hal tersebut dapat memacu timbulnya rasa puas dalam diri karyawan yang pada akhirnya dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Begitu juga sebaliknya, apabila kondisi kerja buruk maka karyawan tidak akan mempunyai kepuasan dalam bekerja.
Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lebih lama lagi lingkunganlingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien

(Sedarmayanti, 2001 : 2).
Berdasarkan pendapat di atas dapat dijelaskan bahwa faktor lingkungan kerja memegang peranan penting dalam mencapai kinerja di samping faktor sikap perjuangan, pengabdian, disipin, dan kemampuan profesional yang dimiliki oleh aktivis dalam melaksanakan tugas, sehingga berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah cara untuk selalu berfikir, bekerja keras, bekerja sepenuh waktu, disiplin, jujur, berloyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk keberhasilan pekerjaannya (Hamid, 2003 : 40 ).
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif .untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Rivai, 2005 : 309).
Tingkat keberhasilan suatu organisasi dapat dilihat dari kinerja organisasi dalam mengelolah sumber daya yang dimiliki. Organisasi dengan kinerja yang baik, mempunyai efektivitas dalam menangani sumber daya manusinya, menentukan sasaran yang harus dicapai baik secara individu maupun organisasinya. Hal ini menjadi suatu fenomena yang sangat penting bagi LSM dalam meningkatkan kinerja terutama kepedulian LSM terhadap lingkungan dan kepedulian sosial lainnya.
Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dalam bentuk karya akhir tentang pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja aktivis pada LSM di Kota Banda Aceh.
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Objek Peneitian
Adapun lokasi penelitian adalah di Kota Banda Aceh. Objek penelitian adalah mengenai pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat (LSM) di Kota Banda Aceh.
Populasi dan Sampel
Adapun yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh aktivis pada LSM yang mempunyai isu-isu tentang perempuan dan kesetaraan gender yang ada di Kota Banda Aceh. Sampai akhir tahun 2011 jumlah LSM yang bergerak di bidang perempuan dan kesetaraan gender yang masih aktif mencapai 20 LSM. Pengambilan sampel untuk LSM menggunakan teknik purposive sampling karena hanya menentukan LSM yang mempunyai isu tentang perempuan dan kesetaraan gender sedangkan penarikan sampel untuk responden dilakukan dengan menggunakan metode sensus.
Operasional Variabel
• Lingkungan Fisik (X1) Suatu keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung,

4 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

• Lingkungan Non Fisik (X2), Semua keadaan terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun dengan hubungan sesama rekan kerja, ataupun dengan bawahan.
Kinerja Karyawan (Y), kemampuan pegawai dalam mengelola sumber daya yang berada di bawah kendalinya pada suatu saat tertentu.
KAJIAN PUSTAKA
Pengertian Kinerja
Kinerja dalam bahasa inggris disebut sebagai “performance” yang berarti perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdaya guna. Saat ini, orang-orang mulai memikirkan cara yang benar dalam bekerj a untuk menghasilkan sesuatu yang bermanfaat sesuai dengan harapan organisasi, semua itu dilakukan untuk mendapatkan kinerja yang maksimal.
Menurut buku Lembaga Administrasi Negara (1993 : 3), kinerja merupakan suatu gambaran mengenai tingkat pencapaian dan pelaksanaan suatu kegiatan ataupun kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi. Selanjutnya dilakukan pula analisis akuntabilitas kinerja yang menggambarkan keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam rangka mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi sebagaimana yang ditetapkan dalam rencana strategik.

Dalam kamus Bahasa Indonesia (2005 : 503), kinerj a diartikan sebagai sesuatu yang harus dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemauan kerja. Dalam pengertian luas, kata kinerja selalu dikaitkan dengan kata-kata seperti job performance atau work performance yang berarti hasil kerja atau prestasi.
Menurut Dessler (2006 : 322) mengemukakan bahwa pada dasarnya kinerja lebih merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi, alat, dan pengawasan serta motivasi pribadi. Tujuan dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis organisasi/instansi
Robbins (2006 : 212), mendefinisikan prestasi kerja karyawan sebagai hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Oleh karena itu prestasi kerja umumnya menyangkut dengan pekerjaan atau macam pekerjaan manusia yang mengerjakan pekerjaan tersebut dan kemampuan/ketrampilan serta lingkungan daripada pekerjaan tersebut.
Pengertian tersebut di atas, sangat jelas menyatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan oleh seseorang karyawan dalam periode tertentu sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuan untuk mengukur seberapa baik karyawannya bekerja serta menggunakan informasi tersebut guna memastikan pelaksanaannya memenuhi standar-standar sekarang dan terus meningkat sepanjang waktu. Teknik yang paling tua yang digunakan manajemen adalah melalui penilaian kerja (performance apprasial). Penilaian kerja dapat pula menjadi sumber kerisauan dan frustasi bagi manajer dan karyawan. Hal ini disebabkan ketidakpastian di sekitar sistem penilaian kinerja. Pada intinya penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk menverifikasi bahwa individuindividu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan serta membantu individu mengelola kinerja mereka.
Jadi untuk menilai kinerja karyawan dibutuhkan penilaian kerja. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode tertentu. Melalui penilaian kinerja, karyawan mendapatkan informasi mengenai seberapa baik ia bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Dengan kata lain karyawan mendapatkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilaku di masa depan. Sehingga diperlukan penilaian kinerja yang dilakukan secara benar dan tepat agar hasilnya dapat djadikan informasi terhadap fokus strategik organisasi.
Kerja dan bekerja adalah merupakan

bagian yang tidak bisa dipisahkan dari kehidupan manusia, kerja merupakan bagian yang paling dasar dari kehidupan manusia. Kerja akan memberikan status pada pribadi manusia itu sendiri.
Seseorang bekerja karena ada sesuatu yang hendak dicapai dan aktivitasnya yang dilakukan akan membawa kepada suatu keadaan yang lebih memuaskan dari pada keadaan sebelumnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pada diri manusia terdapat kebutuhan-kebutuhan yang pada saatnya akan membentuk tujuan-tujuan yang hendak dicapai dan dipenuhinya. Yang menjadi persoalan sekarang adalah bagaimana perusahaan dapat membuat pegawainya menjadi pekerja yang berprestasi dalam bidangnya dan
bersemangat menjalankan tugasnya, bekerja keras, dan siap menghadapi tantangan sehingga tujuan perusahaan tercapai.
Setiap perusahaan atau organisasi pemerintahan perlu melakukan penilaian prestasi kerja para karyawannya. Penilaian prestasi kerja karyawan merupakan salah satu alternatif dasar dalam pemindahan (mutasi) atau promosi karyawan, sehingga akan dicapai kinerja karyawan yang tinggi, sesuai dengan target dan harapan dari perusahaan.
Gibson, Ivannenich, Donnelly (2003: 167) mengemukakan bahwa : "Evaluasi prestasi adalah evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan dan

6 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

potensi pengembangannya di masa depan". Selanjutnya Robbins (2006: 327) mengemukakan bahwa :
Kinerja	karyawan	(Employee
Performance) adalah tingkat terhadap
mana	karyawan	mencapai
persyaratan-persyaratan pekerjaan. Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses yang mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja pada umumnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau yang diberikan.
Program penilaian karyawan yang dianut oleh perusahaan, dapat menimbulkan kepercayaan moral yang baik dari karyawan terhadap perusahaan. Adanya kepercayaan dikalangan karyawan bahwa mereka akan menerima imbalan sesuai dengan prestasi yang dicapainya, akan merupakan rangsangan bagi karyawan untuk memperbaiki prestasinya. Selanjutnya bila karyawan diberitahu kelemahan-kelemahannya, maka dengan bantuan pimpinan mereka berusaha untuk memperbaiki diri masingmasing.
Kemudian Matindas (2004:112) "Penilaian karya adalah kegiatan memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai unjuk kerjanya selama kurun waktu tertentu.
Hal ini berarti penilaian kinerja tidak boleh dirahasiakan kepada orang yang dinilai. Penilaian karya harus dijadikan kritik yang dilengkapi saran dan petunjuk untuk perbaikan. Pada kenyataannya penilaian karya bukan hanya berguna untuk menetapkan besarnya imbalan yang harus diterima seorang karyawan, melainkan dapat juga berfungsi untuk membantu proses pengembangan dirinya. Penilaian yang diberikan secara terbuka dan didiskusikan, memungkinkan karyawan mengetahui hal-hal yang merupakan kekurangannya dan mengetahui dengan pasti hal-hal yang diharapkan darinya.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manager yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan secara akurat dan lagi pula serba sulit untuk

Penilaian	karyawan	dapat	menyampaikan	hasil	penelitian	kepada	
menimbulkan	loyalitas	terhadap	yang bersangkutan tanpa menimbulkan	
perusahaan	bila	pemimpin	rasa	kecewa	baginya.	Masalah	yang	
mengembangkan	dan	memajukan	dihadapi	manajer	adalah	bagaimana	

2012)

karyawannya melalui pemberian sarana pendidikan khusus bagi karyawan yang memerlukannya.
menilai kemampuan-kemampuan tenaga
kerja pada saat ini sehubungan dengan
persyaratan-persyaratan sekarang maupun

pada waktu-waktu mendatang.
Selanjutnya, Hoy dan Miskel (2005 : 216), berpendapat bahwa kinerja merupakan fungsi daripada kemampuan dan motivasi, dengan formulasinya : performance = f (ability x motivation). Untuk mendapatkan gambaran tentang kinerja seseorang, maka perlu pengkajian khusus tentang kemampuan dan motivasi/kemauan.
Usman (2009 : 488), menyebutkan kinerja merupakan suatu usaha yang dilakukan dalam rangka mencapai prestasi kerja yang lebih baik dalam satuan waktu yang telah ditentukan dengan kriteria tertentu pula. Satuan waktu yang ditentukan bisa satu tahun, dua tahun, bahkan lima tahun atau lebih. Kriteria ditentukan oleh persyaratan yang telah ditetapkan oleh pihak berwenang yang mengadakan penilaian atau pengukuran kinerja.
Mangkunegara (2005 : 312), juga menyebutkan bahwa kinerja adalah prestasi atau kemampuan yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dan sesuai dengan standar kerja yang ditetapkan untuk mencapai suatu tujuan di dalam organisasi.
Menurut Rivai dan Basri ( 2005 : 15), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merujuk kepada keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan dapat dinyatakan baik atau sukses jika tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan baik, efektif dan efesien.
Dari berbagai definisi di atas dapat dijelaskan bahwa kinerja merupakan usaha atau prestasi yang harus dicapai dalam melaksanakan suatu pekerjaan sesuai dengan tingkat kemampuan dan motivasi serta standar kriteria yang ditetapkan untuk mewujudkan tujuan organisasi kearah yang lebih baik dan berdaya guna.
Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi suatu organisasi (instansi).
Pengukuran dimaksud merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak.
Menurut buku panduan Lembaga Administrasi Negara R.I (1993 : 4),

8 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

pengertian pengukuran kinerja adalah
suatu	proses	sistematis	dan
berkesinambungan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi dan strategi instansi pemerintah. Proses ini dimaksudkan untuk menilai pencapaian setiap indikator kinerja guna memberikan gambaran tentang keberhasilan dan kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran. Selanjutnya dilakukan pula analisis akuntabilitas kinerja yang menggambarkan keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam rangka mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi sebagaimana yang ditetapkan dalam rencana strategik
Selanjutnya, Lembaga Administrasi Negara R.I (2000 : 5), pengertian pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja tidak dimaksudkan untuk berperan sebagai mekanisme untuk memberikan penghargaan/hukuman(reward/punishment ), akan tetapi pengukuran kinerja berperan sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi. Agar pengukuran kinerja terlaksana dengan baik, maka setiap organisasi harus :
1. Membuat suatu komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya
dengan segera,	artinya segera
memulai upaya pengukuran dan tidak perlu mengharapkan pengukuran kinerja akan langsung sempurna, dan nantinya akan dilakukan perbaikanperbaikan atas pengukuran kinerja yang telah disusun.
2.	Perlakukan	pengukuran	kinerja
sebagai suatu proses yang berkelanjutan yang bersifat kontinyu (berulang-ulang). Proses ini merupakan suatu cerminan dari upaya organisasi untuk selalu berupaya dalam memperbaiki kinerjanya.
2.	Sesuaikan proses pengukuran kinerja
tersebut dengan organisasi, dan
organisasi harus menetapkan ukuran
kinerja yang sesuai dengan besarnya
organisasi, kultur, visi, misi, tujuan,
sasaran, dan struktur organisasi.
Selanjutnya, Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Nomor 09 Tahun 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah, menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan kegiatan manajemen khususnya membandingkan tingkat kinerja yang dicapai dengan standar, rencana atau target dengan menggunakan indikator kinerja yang telah ditetapkan.
Menurut Usman (2009 : 489), menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan alat yang berfaedah tidak hanya mengevaluasi kerja para karyawan/staf, tetapi juga mengembangkan

dan memotivasi kalangan karyawan. Pengukuran kinerja juga dapat menjadi sumber kerisauan dan frustasi para manajer dan pegawai karena ketidakpastian atau kurang objektifnya dalam pengukuran. Adapun tujuan pengukuran kinerja adalah untuk :
1.	Lebih menjamin objektifitas dalam pembinaan karyawan
1.	Memperoleh	bahan-bahan
pertimbangan	objektif	dalam
pembinaan para karyawan
1.	Memberi	masukan	untuk
menyelesaikan masalah yang ada
1.	Mengukur validitas metode yang telah digunakan
Mendiagnosa masalah-masalah dalam organisasi dan
Sebagai umpan balik bagi karyawan serta pimpinan.
Dessler (2006 : 323) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau di masa lalu dan relatif terhadap standar kinerjanya. Ada beberapa alasan untuk mengukur/menilai kinerja bawahan, antara lain sebagai berikut :
1.	Pengukuran	harus	memainkan
peranan yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja.
1.	Pengukuran memungkinkan atasan dan bawahan untuk menyusun sebuah rencana dalam mengoreksi semua kesalahan atau kekurangan yang ditemukan.

1.	Pengukuran harus melayani tujuan perencanaan	karier	dengan
memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan	kekuatan	dan
kelemahannya secara spesifik dan akhirnya pengukuran atau penilaian hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi.
Menurut Wibisono (2006 : 193), bahwa pengukuran kinerja hanyalah merupakan titik awal untuk menganalisis lebih jauh. Dalam prakteknya sering kali penjelasan kualitatif diberikan oleh manajer terhadap penyimpangan kinerja yang terjadi walaupun penjelasan ini masuk akal dan logis. Pengukuran kinerja juga sering kali hanya sebuah aktivitas rutin tanpa adanya penekanan menindak lanjuti hasil pengukuran yang didapatkan, dan pada hakikatnya hanya memberikan pandangan bahwa terdapat perbedaan kinerja yang dicapai saat ini dengan target yang diharapkan. Tetapi tidak memberikan arahan mengapa perbedaan itu terjadi dan lebih jauh lagi, tidak memberikan cara dalam penyelesaian perbedaan tersebut.
Selanjutnya, Siagian (2006 : 223) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Pentingnya pengukuran ini harus bersifat rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada dua

10 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

kepentingan yaitu kepentingan karyawan yang bersangkutan dan kepentingan organisasi. Bagi para karyawan, penilaian atau pengukuran tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalul, rencana, dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil tersebut sangat penting dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, penempatan, sistem imbalan dan berbagai aspek lainnya dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.
Darma (2005 : 14), pengukuran kinerja merupakan suatu sistem formal yang dipergunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Pengukuran adalah aspek kunci dari manajemen kinerja atas dasar bahwa apabila kita tidak dapat mengukurnya maka kita tidak akan dapat meningkatkannya. Tak ada gunanya menetapkan sasaran atau standar-standar kinerja kecuali ada suatu perjanjian dan pemahaman bersama tentang bagaimana kinerja dalam pencapaian sasaran atau standar-standar tersebut akan diukur. Ukuran-ukuran kinerja seharusnya dapat memberikan bukti tentang apakah hasil yang dikehendaki telah tercapai atau tidak dan sejauhmana pemegang pekerjaan telah mencapai hasil tersebut, dan ini akan 

menjadi dasar untuk memberikan informasi umpan balik yang akan digunakan tidak hanya oleh para manajer atau pimpinan tetapi juga oleh para karyawan untuk memantau kinerja mareka sendiri.
Dalam beberapa referensi manajemen dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja mempunyai peranan antara lain :
1.	Sebagai alat untuk memastikan pemahaman para pelaksana terhadap ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja.
1.	Sebagai sarana untuk memonitor sejauh mana upaya yang telah dilakukan	apakah	mendekati
pencapaian kinerja yang telah direncanakan.
1.	Sebagai sarana untuk mengevaluasi pencapaian	kinerja	dengan
membandingkan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya, dan dengan demikian dapat dilakukan upayaupaya perbaikan.
1.	Sebagai alat untuk memberikan penghargaan atau hukuman yang objektif bagi para pelaksananya.
Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.
Menjadi alat untuk memperbaiki kualitas pelayanan untuk masyarakat.
Menjadi alat untuk membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintahan

8. Menjadi alat untuk memastikan pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
Dari uraian-uraian di atas penulis dapat menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu proses yang sistematis dan berkesinambungan dan mutlak harus ada pada suatu organisasi dalam mengevaluasi kemajuan kerja dengan perbandingan tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan secara periodik.
Menurut Lowyer dan Porter dalam As’ad (2005 : 48) menuliskan bahwa Job Performance atau kinerja usaha adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Dari pengertian-pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang diperoleh suatu perusahaan atau individu pada suatu tingkatan di mana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Untuk mendapatkan tenaga kerja yang mempunyai kinerja yang baik, maka penilaian kinerja sangat diperlukan, karena dengan adanya sistem penilaian yang baik, karyawan akan mengetahui apa yang diharapkan oleh perusahaan atau instansi dimana karyawan bekerja. Dengan demikian beberapa pengertian analisis kinerja adalah sebagai berikut :
Menurut Dessler (2005 : 268) menyatakan bahwa analisis kinerja adalah memferivikasi bahwa ada kemerosotan kinerja dan menetapkan apakah kemerosotan ini sebaiknya diperbaiki melalui pelatihan atau melalui sarana lain (seperti pemindahan karyawan).
Jadi pada intinya batasan manapun yang akan digunakan, penilaian individu harus selalu diartikan sebagai suatu proses yang sistematis dimana atasan mengkaji dan menilai kemampuan, perilaku kerj a dan hasil kerja pegawai dalam suatu periode waktu tertentu untuk digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan tentang tindakantindakan dibidang sumber daya manusia.
Analisis kinerja bermanfaat bagi bawahan, atasan dan organisasi perusahaan. Menurut Robbins (2006 : 256) menyatakan bahwa analisis kinerja mempunyai sejumlah manfaat sebagai berikut :
1.	Untuk menetapkan kompensasi
Sebagai umpan balik kinerja bagi karyawan
Perencanaan Pelatihan
Menetapkan Promosi Jabatan
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dipertahankan atau dikeluarkan seorang karyawan
Riset
Lebih lanjut Robbins (2006 : 312) mencoba merinci kaitan antara hasil dari peni laian kinerj a dengan tindakan yang dapat diambil di bidang SDM:
1. Performance Improvement Memberikan	kesempatan	bagi
karyawan apakah ia pejabat atau non pejabat untuk mengambil tindakan‑

12 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

tindakan yang diperlukan guna meningkatkan kinerja individu maupun organisasi.
2.	Compensation Adjusment
Menentukan besaran pendapatan yang layak diterima oleh seseorang.
2.	Placement Decision
Memberikan manfaat bagi masalah promosi, transfer dan demosi
2.	Training and Development Need Kinerja	yang	buruk	jadi
mengidentifikasikan perlunya retraining, sedangkan kinerja yang baik boleh jadi mengidentifikasikan perlunya pengembangan lebih lanjut potensi yang telah ada.
2.	Career Planning and Development Performance feedback dapat dij adikan pedoman	dalam	pengambilan
keputusan tentang jalur karir yang spesifik yang seharusnya dipilih oleh seseorang.
2.	Staffing Process Deficiencies
Kinerja yang baik atau buruk menunjukkan kekuatan dan juga kelemahan pada prosedur staffing.
2.	Informational Inaccuracies Berpedoman pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan dalam hal pengisian pegawai, pelatihan dan kosultasi.
Job Design Error
Kinerja	yang	buruk	dapat
menyebabkan gej ala adanya “penyakit” dalam job design dan melalui penilaian, penyakit tersebut dapat

didiagnosa,	untuk	selanjutnya
disembuhkan.
2.	Equal Employment Opportunity Penilaian kinerja yang akurat dapat lebih memastikan tidak adanya unsur diskriminasi.
External Challenges
Bagian/bi ro SD M melalui penilaian kinerja dapat membantu mengatasi masalah yang disebabkan oleh faktorfaktor diluar lingkungan kerja.
2.	Feedback to Human Resources
Baik atau buruknya kinerja yang ditunjukkan oleh individu atau organisasi bisa menggambarkan seberapa baik biro SDM menjalankan fungsi nya.
Melihat kepada manfaat dan kegunaan yang begitu banyak dari suatu proses peni laian kinerj a, bisa dipahami apabila dikatakan bahwa peran penilaian kinerja dalam manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting.
Sistem Penilaian Kinerj a
Menurut	Gibson (2003 : 73)
mengatakan bahwa dalam sistem penilaian kinerja, para pemimpin dapat menentukan level kinerja itu secara menyeluruh atau terinci dilakukan dengan memberi rangking bagi tiap bidang pertanggung jawaban pokok. Pada umumnya hampir semua sistem rangking dilakukan dengan cara menetapkan level kinerja sebagai berikut :

Level 1 :	Kinerja tidak memenuhi
syarat yang ditetapkan dalam pelaksanaan suatu tugas, kinerja pegawai dengan level seperti ini jelas sekali tidak memuaskan. Apabila tidak ada peningkatan yang cukup berarti, pegawai dengan kinerja pada level ini perlu diberi tugas lain yang lebih cocok atau diberhentikan.
Level 2 :  Kinerja tidak memenuhi semua syarat pokok yang ditetapkan untuk pelaksanaan suatu tugas. Pegawai dengan kinerja pada level ini tidak dapat memenuhi kriteria tugas dalam satu atau lebih bidang pokok. Tetapi, kinerjanya sedang meningkat dan diperkirakan dapat mencapai level yang benar-benar memuaskan dalam waktu dekat.
Level 3 :	Kinerja	benar-benar
memenuhi syarat dan kadang-kadang melampaui syarat yang diperlukan.
Level 4 :	Kinerja secara konsisten
melampaui	syarat
pelaksanaan tugas yang diperlukan pegawai dengan kinerja pada level ini secara konsisten mencapai level

tinggi dalam pelaksanaan tugasnya. Kontribusi bagi keberhasilan unit kerja secara umum di atas rata- rata pegawai lain dengan bidang pertanggung jawab yang sama.
Level 5 :	Kinerja secara konsisten
jauh melampaui syarat pelaksanaan tugas yang diperlukan. Pegawai dengan kinerja pada level ini memberikan kontribusi terbesar bagi keberhasilan unit kerja terutama jika dibandingkan dengan kinerja pegawai lain dengan tanggung jawab yang sama.
Jadi dapat disimpulkan bahwa kegiatan mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai akan dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Peneitian Sebelumnya
Penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Vera dan Mahyuddin, (2005), dengan judul Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota Surakarta, dimana hasil

14 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

penelitian ini menunjukkan bahwa Hasil analisis menunjukkan bahwa variabel pelatihan dan lingkungan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Surakarta. Variabel kepemimpinan dan motivasi menurut analisa data di muka ternyata tidak signifikan sehingga tidak berpengaruh pada kinerja karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Surakarta.
Nilai F-hitung sebesar 29,809. Artinya bahwa secara bersama-sama faktor kepemi mpinan, motivasi, pelati han, dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Surakarta.
Koefisien Determinasi (R2) diperoleh sebesar 0,620. Hal ini berarti variabel independen (kepemi mpinan, motivasi, pelatihan, dan lingkungan kerja) mampu menjelaskan 62% terhadap variabel dependennya (kinerja karyawan), sedangkan sisanya sebesar 38% dij elaskan oleh variabel lain.
Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Lilik, (2009), dengan judul penelitian mengenai “Pengaruh Upah Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada CV. Aji Bali Jayawijaya Surakarta” menjelaskan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan CV. Aji Bali Jayawijaya. Hal ini terbukti dari hasil uji t yang memperoleh thitung X2 = 6,142 diterima pada taraf signifikansi 5%; 3) Upah dan lingkungan 

kerja secara bersama -sama berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan CV. Aji Bali Jayawijaya. Hal ini terbukti dari hasil uji F yang memperoleh Fhitung sebesar 87,424 diterima pada taraf signifikansi 5%; 4) Hasil perhitungan sumbangan relatif dan sumbangan efektif menunjukkan bahwa kontribusi upah terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 36,8%, sedangkan lingkungan kerja memberikan kontribusi sebesar 27,5%, sehingga total sumbangan upah dan lingkungan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan adalah sebesar 64,3%.
Hipotesis
Berdasarkan latar belakang masalah dan tinjauan kepustakaan, maka yang menjadi hipotesis dalam penelitian ini adalah:
Ha1 : Lingkungan	kerja	fisik
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat di Kota Banda Aceh.
Ha2 : Lingkungan kerja non fisik mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja aktivis pada lembaga swadaya masyarakat di Kota Banda Aceh.
HASIL PEMBAHASAN
Analisis Pengaruh Lingkungan Kerj a Fisik dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap Kinerja Aktivis Pada LSM di Kota Banda Aceh

Dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh, maka perlu dilihat variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh tersebut, untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu lingkungan kerja fisik (x1), lingkungan kerja non fisik (x2), terhadap karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
Dari hasil perhitungan statistik dengan menggunakan bantuan program SPSS diperoleh persamaan regresi berganda sebagai berikut.
Y = 2.562 + 0.146x1 + 0.205x2
Dari persamaan regresi di atas dapat diketahui hasil penelitian sebagai berikut:
Koefisien Regresi (/9):
•	Konstanta sebesar 2.562. Artinya jika faktor-faktor lingkungan kerja fisik (x1), lingkungan kerja non fisik (x2), dianggap konstan, maka besarnya kinerja dasar karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh adalah sebesar 2562 pada satuan skala likert atau kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh masih rendah, dengan asumsi variabel lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik tidak mengalami perubahan.

•	Koefisien regresi lingkungan kerja fisik (x1) sebesar 0.146. Artinya bahwa setiap 100% perubahan (lingkungan kerja fisik) yang dilakukan oleh organisasi terhadap setiap karyawan maka secara relatif akan meningkatkan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh sebesar 14.6%, dengan demikian semakin baik lingkungan kerja fisik pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh akan semakin meningkatkan kinerja pegawai dimasa yang akan datang.
•	Koefisien regresi lingkungan kerja non fisik (x2) sebesar 0.205. Artinya setiap 100% perubahan (perbaikan, karena tanda +) setiap adanya adanya lingkungan kerja non fisik maka secara relatif akan meningkatkan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh sebesar 20.5%, jadi dengan semakin baik lingkungan kerja non fisik pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh maka secara relatif akan meningkatkan kinerja pegawai.
Berdasarkan hasil analisis di atas dapat diketahui bahwa dari dua variabel lingkungan kerja non fisik dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.205 mempunyai pengaruh yang dominan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh, sedangkan

16 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

varibale lingkungan kerja non fisik mempunyai pengaruh yang relatif lebih rendah terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.146.
•	Koefisien Korelasi dan Determinasi
•	Koefisien korelasi (R) = 0.642 yang menunjukkan	bahwa	derajat
hubungan (korelasi) antara variabel bebas dengan varibel terikat sebesar 64.2%. Artinya kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh mempunyai hubungan yang erat dengan faktorfaktor lingkungan kerja fisik (x1), lingkungan kerja non fisik (x2) sehingga	berpengaruh	terhadap
peningkatan kinerja pegawai, dimasa yang akan datang, sehingga kedua variabel tersebut mempunyai peranan besar dalam meningkatkan kinerja pegawai.
•	Koefisien Determinasi (R2) = 0.413. Artinya sebesar 41.3% perubahanperubahan dalam variabel terikat (kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh)	dapat	dijelaskan	oleh
perubahan-perubahan dalam faktor lingkungan kerja fisik (x1), lingkungan kerja non fisik (x2). Sedangkan selebihnya yaitu sebesar 58.7% dijelaskan oleh faktor-faktor lain diluar dari dua variabel yang dijadikan indikator penelitian artinya masih ada variabel yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan pada

Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh. Variabel diluar penelitian ini dapat diprediksi seperti tingkat pendidikan pegawai, program pelatihan secara kontinyu, faktor fasilitas penunjang pekerjaan yang diberikan oleh pihak organisasi, maupun faktor gaya kepemimpinan.
Hasil Uji Statistik
Untuk menguji faktor-faktor yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh secara parsial (masing-masing variabel) dapat dilihat dari  hasil uji-t. Hasil perhitungan yang diperlihatkan pada tabel di atas, dimana dapat diketahui besarnya nilai thitung untuk masingmasing variabel dengan tingkat kepercayaan atau signifikansi sebesar a = 5%.
•	Hasil penelitian terhadap variabel lingkungan kerja fisik (x1) diperoleh nilai thitung sebesar 3.649 sedangkan ttabel = 1.981, hasil perhitungan ini menunjukkan bahwa thitung > ttabel dengan tingkata signifikansi sebesar 0.000 atau probabilitas jauh dibawah a = 5% Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa secara parsial variabel lingkungan kerja fisik berpengaruh
	secara	signifikan	terhadap
peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh. Hasil penelitian ini

konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Diana Teman Koesmono (2005) bahwa lingkungan kerja fisik berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil signfikan mengindikasikan bahwa variabel yang diteliti berpengaruh nyata dalam meningkatkan kinerja pegawai.
 Temuan hasil penelitian terhadap variabel lingkungan kerja non fisik (x2) diperoleh nilai thitung sebesar 5.203 sedangkan ttabel sebesar 1.981, hasil perhitungan ini menunjukkan bahwa thitung > ttabel dengan signifikansi sebesar 0.000 atau probabilitas dibawah a 5%. Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa secara parsial variabel lingkungan kerja non fisik berpengaruh secara signifikan
terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Sarwoko (2005), bahwa lingkungan kerja non fisik berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil signfikan mengindikasikan bahwa variabel yang diteliti berpengaruh nyata dalam meningkatkan kinerja pegawai.
Berdasarkan uraian statistik di atas, memperlihatkan bahwa secara parsial masingmasing variabel mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh, dan variabel yang mempunyai pengaruh dominan terhadap karyawan adalah variabel lingkungan kerja non fisik dengan nilai thitung sebesar 5.203 dengan tingkat signifikansi atau probabilitas sebesar 0.000, sedangkan variabel lingkungan kerja fisik mempunyai pengaruh yang lebih kecil dengan nilai thitung sebesar 5.203 dengan tingkat signifikansi atau probabilitas sebesar 0.000.
Pengujian Secara Simultan
Berdasarkan hasil pengujian secara simultan diperoleh nilai Fhitung sebesar 3 1.973, sedangkan Ftabel pada tingkat signifikansi  = 5 % adalah sebesar 3.079. Hal ini memperlihatkan, berdasarkan perhitungan uji statistik Fhitung menunjukkan bahwa Fhitung > Ftabel, dengan tingkat probabilitas 0.000. Dengan demikian hasil perhitungan ini dapat di ambil suatu keputusan bahwa hipotesis alternatif yang diajukan dapat diterima dan hipotesis nol ditolak, artinya bahwa lingkungan kerja fisik (x1), lingkungan kerja non fisik (x2), secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
Pembuktian Hipotesis
Berdasarkan hasil uji statistik baik secara simultan (uji-F statistik), maupun secara parsial dapat diperoleh suatu kesimpulan bahwa hipotesis yang diajukan dinyatakan :

18 - Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

2012)

1.	Bahwa lingkungan kerja fisik, lingkungan	kerja	non	fisik,
berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh dengan diperoleh nilai Fhitung sebesar 31.973 dan Ftabel sebesar 3.079 dengan demikian Fhitung > Ftabel, maka hipotesis yang diajukan terima.
1.	Secara parsial variabel yang lebih dominan mempengaruhi kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh adalah variabel lingkungan kerja non fisik dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.205.
Implikasi Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik baik secara bersama-sama maupun secara parsial dapat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh, sehingga program lingkungan kerja fisik bagi karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh perlu mendapatkan perhatian dari pimpinan, begitu juga dengan lingkungan kerja non fisik yang tinggi dari karyawan, karena dengan komitmen organsasi yangn tinggi karyawan akan mau mencurahkan segenap pikiran dan tenaganya untuk kemajuan organisasi.
Hasil penelitian ini mendukung terhadap teori yang telah dilakukan oleh Rivai (2004), bahwa lingkungan kerja fisik dapat mempengaruhi terhadap kinerja pegawai. Hal ini dikarena lingkungan kerja fisik finansial langsung terdiri dan gaji, insentif, bonus dan komisi yang diberikan kepada karyawan akan berdampak terhadap peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan lingkungan kerja fisik finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan, yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam lingkungan kerja fisik langsung. Dalam hal ini lingkungan kerja fisik non finansial (non finansial compensation) terdiri dari kepuasan yang diterima baik sebagai dampak positif pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi, lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakankebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang. Jadi dengan adanya pemberian lingkungan kerja fisik yang memadai akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Begitu juga halnya dengan lingkungan kerja non fisik dari karyawan juga sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh Robbins, (2003), bahwa lingkungan kerja non fisik yang tinggi dari karyawan juga akan berdampak terhadap peningkatan kinerja pegawai hal ini karena kondisi yang dirasakan oleh karyawan yang dapat menimbulkan perilaku positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimilikinya.

SIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
1.	Berdasarkan	hasil	penelitian
menunjukkan bahwa secara simultan variabel lingkungan kerja fisik dan lingkungan	kerja	non	fisik,
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
1.	Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa secara parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan kerja fisik berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
Sedangkan variabel lingkungan kerja non fisik juga berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh.
1.	Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa lingkungan kerja non fisik mempunyai pengaruh dominan terhadap	peningkatan	kinerja
karyawan pada Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh
Saran – Saran
1. Diharapkan kepada pimpi nan dari masing-masing Lembaga Swadaya Masyarakat di Kota Banda Aceh untuk selalu memperhatikan
lingkungan kerja bagi karyawan, agar kinerja yang dihasilkan benar-benar dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
2. Untuk	meningkatkan	kinerja
karyawan yang lebih baik lagi, maka faktor lingkungan kerja non fisik perlu lebih dipertahankan agar terjadi hubungan yang harmonis antara sesama karyawan dengan pimpinan lembaga swadaya masyarakat, sehingga pencapaian kinerj a benarbenar dapat diwujudkan.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih baik lagi hendaknya pimpinan juga memperhatikan kepada faktor lain selain dari lingkungan kerja fisik dan lingkungan non fisik seperti faktor pendidikan dan pelatihan, gaya kepemimpinan, maupun faktor kompensasi.
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga (2005), Organisasi Perkantoran dan Motivasi, Cetakan Pertama, Bandung : Penerbit : Alumni.
As’ad Mohd. (2004), Psikologi Industri, BPFE Yogyakarta.
Munandar, Ashar Sunyoto (2005), Psikologi Industri dan Organisasi, UI Press, Jakarta.
Daryatmi, (2004), Pengaruh Motivasi, Disiplin dan Budaya Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat Badan Kredit Desa Kabupaten Karanganyar. Jurnal Imiah.

2012)

Davis,	Keith	(2006),	Fundamental
Organization Behavior, Erlangga, Jakarta.
Dayan, Anto (2003), Pengantar Metode Statistik, Julid I, Edisi kedelapan Yogyakarta LP3ES, Jakarta.
Dermawan Wibisono, (2006), Manajemen Kinerja : Konsep, Desain dan Tehnik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Erlangga, Bandung.
Dessler, Gary (2006), Perilaku Keorganisasian, PT. Indeks Jakarta.
Djatmiko, Yayat Hayati, (2005), Prilaku
Organisasi, Alfabeta, Bandung.
Gibson, Donnelly dan Ivancevich (2003), Manajemen Edisi Kesembilan, Jakarta : Erlangga.
Handoko Hani, (2005), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Penerbit BPFE Yogyakarta.
Haryanto (2005), Pengaruh	Motivasi,
Kompensasi, dan Kepuasan Kerja
Terhadap	Kinerja	Pegawai
Dinas	Pendidikan	dan
Kebudayaan	Kabupaten
Karanganyar.	Tesis,	tidak
dipublikasikan.
Hasibuan, H. MSP, (2006) Organisasi Dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas , cetakan pertama, Jakarta: Penerbit : Bumi Aksara
Heidjrachman dan Husnan (2005), Manajemen
Personalia, BPFE-Yogyakarta.
Hoy, W.K & Miskel, C.G, (2005), Educational Administration Theory, Research, and Practice, Random House Inc, New York.
Usman Husaini (2009), Manajemen : Teori, Praktek, dan Riset Pendidikan, Bumi
Aksara, Jakarta.
Husein Umar (2005), Riset Sumber Daya Manusia, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Kamus Bahasa Indonesia (2005), Binarupa Aksara, Jakarta.
Lembaga Administrasi Negara (1993), Pengukuran Kinerja Aparatur Pemerintah, Departemen Dalam Negeri, Jakarta.
Malholtra, K. Naresh (2006), Marketing Research Applied Orientation, Second Edition, Prentice Hall International Inc, New Yersey.
Mangkunegara, (2005), Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Refika Aditama, Jakarta.
Matindas, (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perilaku Organisasi, Jakarta : Penerbit Rineka Cipta.
Moekijat, (2005), Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Pionir Jaya, Bandung.
Nitisemito, Alex. S., (2008), Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Nitisemito, Alex.S (2006), Wawasan Sumber Daya Manusia, Pustaka Utama Grafiti, Jakarta.
Nunnally, Jum C. (1967), Psychometric Theory, Mc. Graw Hill Book Company New York.
Oemar Hamalik (2005), Pengembangan Sumber Daya Manusia Pelatihan Ketenagakerjaan : Pendekatan Terpadu, Bumi Aksara, Jakarta.
Poerwadarminta, W.J.S. (2005), Kamus Besar Bahasa Indonesia, Balai Pustaka, Jakarta.
Reksohadipradjo,	(2005),	Manajemen

Personalia, BPFE-UGM, Yogyakarta.
Robbin, P. Stephen (2006), Perilaku Organisasi Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta : Prenhallindo.
Sampara Lukman, MA (2001), Pengembangan Pelaksanaan Pelayanan Prima, Lembaga Administrasi Negara - Republik Indonesia
Saydan (2006), Produktivitas Kerja dalam Organisasi, Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama.
Sedarmayanti (2001), Tata Kerja dan Produktivitas Kerja, Mandar Maju, Jakarta.
Siagian, Sondang P (2007), Teori Motivasi dan
Aplikasinya, Jakarta PT. Rineka Cipta. Simamora, Henry (2005), Manajemen Sumber
Daya Manusia, Jakarta STIE YKPN. Soetopo, MPA, (2002), Pelayanan Prima,
Cetakan	Pertama,	Lembaga
Administrasi	negara-	Republik
Indonesia

Sondang P. Siagian, (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesepuluh, Bumi Aksara, Jakarta.
Supranto, J (2006), Statistik Teori dan Aplikasi, Cetakan Kelima, Jilid 1 dan 2 Jakarta : Erlangga.
Surya Darma, (2005), Manajemen Kinerja : Falsafah, Teori dan Penerapannya, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Terry (2000), Office Organization and Motivation, cetakan Keempat, Jakarta : Penerbit Bersaudara.
Veithzal Rivai dan Ahmad Fauzi Mohd Basri (2005), Performance Appraisal, Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Veithzal, Rivai (2005), Manajemen SDM untuk Perusahaan : Dari Teori ke Praktek, Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Winardi, (2007), Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, Raja Grafindo Persada, Jakarta.