BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN
DAN HIPOTESIS

2.1  Kajian Pustaka
Kajian pustaka merupakan kajian secara luas mengenai konsep dan kajian hasil penelitian sebelumnya yang digunakan dalam mendukung penelitian yang dilakukan dengan pembahasan variable-variable yang dibahas dalam penelitian ini. Beberapa hasil penelitian yang mengkaji dimensi, aspek, faktor dan unsur dari fungsi administrasi secara luas dikemukakan dalam pembahasan di bawah ini.
2.1.1  Manajemen dan Organisasi
Berikut ini akan diuraikan mengenai pengertian manajemen dan organisasi menurut beberapa ahli :
2.1.1.1 Pengertian Manajemen
Manajemen banyak dikatakan sebagai ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Peranan manajemen sangat besar terhadap keberhasilan suatu usaha perusahaan, dewasa ini manajemen tumbuh berkembang menjadi salah satu ilmu yang penting dan mutlak dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Semakin besar perusahaan, akan semakin besar pula jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akibatnya peranan manajemen akan bertambah besar pula. Manajemen adalah suatu keistimewaan dalam dalam menangani masalah waktu dan hubungan manusia ketika hal tersebut muncul dalam organisasi atau perusahaan.
Banyak sekali para ahli mengemukakan pendapat yang berbeda-beda, tetapi pada prinsipmya mempunyai maksud dan tujuan yang sama. Untuk lebih jelasnya berikut ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian manajemen, diantaranya adalah sebagai berikut : 
Stonner dalam Sindoro (2006:8) definisi manajemen adalah :
“Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan penggunaan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.”
Terry dalam Wren (2009:399) mendefinisikan manajemen sebagai berikut:
“The activity which plans, organizias and the operation of the basic element of men, Material, machines, methods, money and markets, providing direction and coordination, and giving leadership to human efforts, so as to achieve the sought objectives of the enterprise.” 

Berdasarkan definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1.	Manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian
2.	Manajemen adalah perpaduan antara ilmu pengetahuan dan seni
3.	Manajemen selalu dikaitkan dengan aktivitas-aktivitas yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Bila dilihat dari definisi di atas jelaslah bawa manajemen adalah merupakan suatu proses pengarahan dari pemberian fasilitas-fasilitas pada pekerjaan orang orang yang diorganisasikan di dalam organisasi tersebut. Manajemen juga merupakan kegiatan yang dilandasi ilmu dan seni untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan bantuan orang lain di dalam pencapaian tujuan organisasi atau kelompok, dan juga merupakan suatu proses rangkaian kegiatan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dapat berlangsung secara efektif dan efisisen.
2.1.1.2 Pengertian Organisasi
Berikut beberapa pengertian organisasi menurut para ahli.
1.	Organisasi Menurut Stoner (2008:201) :
Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan orang-orang di bawah pengarahan manajer (pimpinan) untuk mengejar tujuan bersama.
2.	Organisasi Menurut Mooney (2006:303)
Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
3.	Organisasi Menurut Bernard (2007:205)
Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Berdasarkan berbagai pendapat tentang pengertian pemasaran di atas dapat di simpulkan bahwa organisasi merupakan sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok, yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, Organisasi adalah sistem kerjasama antara dua orang atau lebih, atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian tujuan bersama, organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.
Pengertian/Definisi Organisasi Informal dan Organisasi Formal :
a.	Organisasi Formal
Organisasi formal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang mengikatkan diri dengan suatu tujuan bersama secara sadar, serta dengan hubungan kerja yang rasional. Contoh : Perseroan terbatas, Sekolah, Negara, dan lain sebagainya.
b.	Organisasi Informal
Organisasi informal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang telibat pada suatu aktifitas serta tujuan bersama yang tidak disadari.
2.1.1.2.1  Ciri-ciri Organisasi
Kalau kita memperhatikan penjelasan di atas tentang pengertian organisasi maka dapatlah di katakan bahwa setiap bentuk organisasi akan mempunyai unsur-unsur tertentu, yang antara lain sebagai berikut:
a.	Sebagai wadah atau tempat untuk bekerja sama
Organisasi adalah merupakan merupakan suatu wadah atau tempat dimana orang-orang dapat bersama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan tanpa adanya organisasi menjadi saat bagi orang-orang unutk melaksanakan suatu kerja sama, sebab setiap orang tidak mengetahui bagaiman cara bekerja sama tersebut akan dilaksankan. Pengertian tempat di sini dalam arti yang konkrit, tetapi dalam arti yang abstrak, sehingga dengan demikian tempat sini adalah dalam arti fungsi yaitu menampung atau mewadai keinginan kerja sama beberapa orang untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian umum, maka organisasi dapat berubah wadah sekumpulan orang-orang yang mempunyai tujuan tertentu misalnya organisasi buruh, organisasi wanita, organisasi mahasiswa dan sebagainya.
b.	Proses kerja sama sedikitnya antar dua orang
Suatu organisasi, selain merupakan tempat kerja sama juga merupaka proses kerja sama sedikitnya antar dua orang. Dalam praktek, jika kerja sam atersebut di lakukan dengan banyak orang, maka organisasi itu di susun harus lebih sempurna dengan kata lain proses kerja sama di lakukan dalam suatu organisasi mempunyai kemungkinan untuk di laksanakan dengan lebih baik hal ini berarti tanpa suatu organisasi maka proses sama itu hanya bersifat sementara, di mana hubungan antar kerja sama antara pihak-pihak bersangkutan kurang dapat diatur dengan sebaik-baiknya.
c.	Jelas tugas kedudukannya masing-masing
Dengan adanya organisasi maka tugas dan kedudukan masing-masing orang atau pihak hubngan satu dengan yang lain akan dapat lebih jelas, dengan demikian kesimpulan doubel pekerjaan dan sebagainya akan dapat di hindarkan. Dengan kata lain tanpa orang yang baik mereka akan bingung tentang apa tugas-tugasnya dan bagaimana hubungan antara yang satu dengan yang lain.
d.	Ada tujuan tertentu
Betapa pentingnya kemampuan mengorganisasi bagi seorang manajer. Suatu perencana yang kurang baik tetapi organisasinya baik akan cendrung lebih baik hasilnya dari pada perencanaan yang baik tetapi organisasi tidak baik.
2.1.1.2.2  Unsur-unsur Organisasi
Secara sederhana organisasi memiliki tiga unsur, yaitu ada orang, ada kerjasama, dan ada tujuan bersama. Tiga unsur organisasi itu tidak berdiri sendiri-sendiri, akan tetapi saling kait atau saling berhubungan sehingga merupakan suatu kesatuan yang utuh. Adapun unsur-unsur organisasi secara terperinci adalah :
a.	Man
Man (orang-orang), dalam kehidupan organisasi atau ketatalembagaan sering disebut dengan istilah pegawai atau personnel. Pegawai atau personil terdiri dari semua anggota atau warga organisasi, yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri dari unsur pimpinan (administrator) sebagai unsur pimpinan tertinggi dalam organisasi, para manajer yang memimpin suatu unit satuan kerja sesuai dengan fungsinya masing-masing dan para pekerja (nonmanagement/workers). Semua itu secara bersama-sama merupakan kekuatan manusiawi (man power) organisasi.
b.	Kerjasama
Kerjasama merupakan suatu perbuatan bantu-membantu akan suatu perbuatan yang dilakukan secara bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu, semua anggota atau semua warga yang menurut tingkatan-tingkatannya dibedakan menjadi administrator, manajer, dan pekerja (workers), secara bersama-sama merupakan kekuatan manusiawi (man power) organisasi.
c.	Tujuan Bersama
Tujuan merupakan arah atau sasaran yang dicapai. Tujuan menggambarkan tentang apa yang akan dicapai atau yang diharapkan. Tujuan merupakan titik akhir tentang apa yang harus dikerjakan. Tujuan juga menggambarkan tentang apa yang harus dicapai melalui prosedur, program, pola (network), kebijaksanaan (policy), strategi, anggaran (budgeting), dan peraturan-peraturan (regulation) yang telah ditetapkan.
d.	Peralatan (Equipment)
Unsur yang keempat adalah peralatan atau equipment yang terdiri dari semua sarana, berupa materi, mesin-mesin, uang, dan barang modal lainnya (tanah, gedung/bangunan/kantor).
e.	Lingkungan (Environment)
Faktor lingkungan misalnya keadaan sosial, budaya, ekonomi, dan teknologi. Termasuk dalam unsur lingkungan, antara lain :
1)	Kondisi atau situasi yang secara langsung maupun secara tidak langsung berpengaruh terhadap daya gerak kehidupan organisasi, karena kondisi atau situasi akan selalu mengalami perubahan.
2)	Tempat atau lokasi, sangat erat hubungannya dengan masalah komunikasi dan transportasi yang harus dilakukan oleh organisasi.
3)	Wilayah operasi yang dijadikan sasaran kegiatan organisasi. Wilayah operasi dibedakan menjadi : a). Wilayah kegiatan, yang menyangkut jenis kegiatan atau macam kegiatan apa saja yang boleh dilakukan sesuai dengan tujuan organisasi b). Wilayah jangkauan, atau wilayah geografis atau wilayah teritorial, menyangkut wilayah atau daerah operasi organisasi. c). Wilayah personil, menyangkut semua pihak (orang-orang, badan-badan) yang mempunyai hubungan dan kepentingan dengan organisasi. d). Wilayah kewenangan atau kekuasaan, menyangkut semua urusan, persoalan, kewajiban, tugas, tanggung jawab dan kebijaksanaan yang harus dilakukan dalam batas-batas tertentu yang tidak boleh dilampaui sesuai dengan aturan main yang telah ditetapkan dan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f.	Kekayaan Alam
Yang termasuk dalam kekayaan alam ini misalnya keadaan iklim, udara, air, cuaca (geografi, hidrografi, geologi, klimatologi), flora dan fauna.
2.1.2  Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu rangkaian kegiatan yang terdiri dari perencanaan pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pengelolaan dan pendayagunaan individu-individu pegawai sebagai sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. (Mangkunegara, 2011:2). Sementara Veitzhal Rivai (2009:1) mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bagian dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaa, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses-proses tersebut melekat pada bidang produksi, pemasaran, keuangan, juga kepegawaian.
Armstrong (2009: 4) dalam Suwatno (2011:28) menyatakan bahwa :

“the practise of human resource management (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed and managed in organizations. It covers activities such as strategic HRM, human capital management, corporate social responsibility, knowledge management, organization development, resourcing (human resource planning, recruitment and selection, and talent management), performance management, learning and development, reward management. Employee relations, employee well-being and health and safety the provision of employee services. HRM practise has as strong conceptual basis drawn from the behavioural sciences and from strategic management, human capital and industrial relations theories. This foundation has been built with the help of a multitude of research projects” bahwa praktek manajemen sumberdaya manusia berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana orang bekerja dan dikelola dalam sebuah organisasi. Ini mencakup kegiatan seperti strategi SDM, manajemen SDM, tanggungjawab sosial perusahaan,  pengetahuan tentang manajemen, pengembangan organisasi, sumber-sumber SDM (perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi juga manajemen bakat), manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan, manajemen kompensasi, hubungan karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan, juga penyediaan jasa bagi karyawan. Praktek SDM memiliki dasar konseptual yang kuat, yang diambil dari ilmu-ilmu perilaku dan dari managemenn strategi, manusia sebagai modal, dan teori hubungan industri. Pemahaman ini telah dibangun dengan bantuan proyek-proyek penelitian  

Pada hakikatnya manajemen sumber daya manusia ditujukan untuk adanya peningkatan kontribusi yang dapat diberikan oleh pegawai dalam sebuah organisasi dalam mencapai tujuan organisasi tersebut. Dengan kata lain bahwa bagian organisasi  yang mengelola sumber daya manusia merupakan sebuah alat untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktivitas organisasi secara keseluruhan. (Sondang Siagian, 2008: 27).

Dari pendapat-pendapat yang telah dikemukakan dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang mempelajari bagaimana mendayagunakan sumberdaya manusia melalui pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia secara optimal sehingga tercapai tujuan organisasi maupun individu. Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia  menurut Mangkunegara (2006:2), adalah sebagai berikut :
1.	Pengadaan tenaga kerja terdiri dari :
a.	Perencanaan sumber daya manusia 
b.	Analisis jabatan 
c.	Penarikan pegawai 
d.	Penempatan tenaga kerja 
e.	Orientasi kerja 

2.	Pengembangan tenaga kerja mencakup :
a.	Pendidikan dan pelatihan 
b.	Pengembangan karir 
c.	Penilaian prestasi kerja
3.	Pemberian balas jasa mencakup :
a.	Balas jasa langsung terdiri dari :
•	Gaji/upah 
•	Insentif 
b.	Balas jasa tidak langsung terdiri dari :
•	Keuntungan 
•	Pelayanan/keuntungan 
4.	Integrasi mencakup :
a.	Kebutuhan pegawai 
b.	Motivasi kerja 
c.	Kepuasan kerja 
d.	Disiplin kerja 
e.	Partisipasi kerja
5.	Pemeliharaan tenaga kerja mencakup :
a.	Komunikasi kerja 
b.	Kesehatan dan keselamatan kerja 
c.	Pengendalian konflik kerja 
d.	Konseling kerja 
6.	Pemisahan tenaga kerja mencakup : 
Pemberhentian pegawai.

2.1.3   Pelatihan
Pelatihan pada dasarnya adalah proses yang dilakukan untuk mengetahui kesenjangan yang ada antara apa yang diharapkan dan apa yang nyata, baik pada tingkat organisasi, bagian/unit organisasi, jabatan, maupun individu/tenaga kerja. Kesenjangan yang terjadi antara yang diharapkan dan kenyataan terhadap kinerja pegawai dapat menjadi tujuan diadakannya pelatihan. Kondisi tersebut dapat diidentifikasikan sebagai faktor penting yang harus mendapat perhatian dan pemecahan dari organisasi atau perusahaan melalui program pelatihan atau penilaian kebutuhan dapat juga dilakukan melalui analisis pekerjaan dan keterampilan, serta analisis prestasi kerja.
Manakala ditelaah arti dan tujuan pendidikan dan pelatihan yang diutarakan diatas, arti dan tujuan pendidikan dan pelatihan berbeda antara arti dan tujuan pendidikan dengan arti dan tujuan pelatihan. 
Pelatihan menurut pendapat di atas, dimaksudkan hanya untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, rutin, dan yang dibutuhkan sekarang. Pelatihan tidak diprioritaskan untuk membina kemampuan melaksanakan pekerjaan dimasa yang akan datang. Artinya, pelatihan tidak dapat mempersiapkan karyawan untuk memikul tanggung jawab yang lebih berat dari pekerjaannya yang sekarang. 
Hal yang sama dikemukakan oleh Ruky (2008:230) “Pelatihan (training) ialah sebuah proses sistematis untuk mengubah perilaku kerja seorang/sekelompok karyawan dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi”. Pelatihan terkait dengan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang sekarang dilakukan. Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu karyawan untuk menguasai keterampilan dan kemampuan (kompetensi) yang spesifik untuk berhasil dalam pekerjaannya.

Dessler (2006:249) menjelaskan bahwa : “Training refers to the methods used to give new or present employees the skills they need to perform their jobs”. Kemudian Dessler (2006:253) menyatakan lebih lanjut bahwa ; “Training is essentially a learning process. Dapat disimpulkan bahwa pelatihan memberikan karyawan baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan unuk meningkatkan kinerja pekerjaan mereka. Pelatihan pada dasarnya adalah suatu proses pembelajaraan. Sedangkan menurut Azahari (2007:379) bahwa: “Pelatihan merupakan tempat untuk mengembangkan keterampilan yang dapat digunakan untuk bekerja”.

Pelatihan adalah proses sistematik yang mengubah perilaku karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berhubungan dengan peningkatan kemampuan dan keahlian karyawan. Pelatihan mempunyai tujuan tertentu yang dapat mmbantu karyawan meningkatkan kemampuan dan keahlian khususnya yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan.
Pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu poss sistematis untuk mengubah perilaku, pengetahuan dan motivasi dari karyawan, untuk meningkatkan kesesuaian antara karakteristik karyawan dan syarat-syarat yang dibutuhkan oleh suatu pekerjaan. Pelatihan terdiri dari program-program yang dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan pada tingkat individu, kelompok maupun organisasi. Peningkatan prestasi kerja tersebut terlihat dari perubahan perilaku yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, sikap dan perilaku sosial karyawan.
Secara umum tujuan suatu pelatihan diarahkan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiesi perusahaan serta untuk menjembatani kesenjangan antara pengetahuan, keterampilan serta sikap karyawan yang ada dan diharapkan baik pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang disesuaikan dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perusahaan. Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
2.1.3.1  Tujuan Pelaksanaan Pelatihan
Penentuan tujuan pelaksanaan pelatihan merupakan salah satu tahap dalam proses pendidikan dan pelatihan. Hal ini penting untuk menentukan arah dari pelaksanaan program pelatihan. Tujuan pelatihan sejalan dengan tujuan organisasi atau perusahaan secara keseluruhan.
Tujuan pelaksanaan pelatihan merupakan tolak ukur dari berhasi dan tidaknya proses pendidikan yang dilaksanakan perusahaan.
Tujuan pelatihan menurut Flippo dalam  Moh. Mas’ud (2006:215) yaitu : 
“Bagi organisasi berupa meningkatkan produktivitas, penigkatan moral, pengurangan biaya, dan stabilitas serta keluwesan (fleksibel) organisasi yang makin besar untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-persyaratan eksternal yang berubah. Sedang bagi perorangan dapat memenuhi kebutuhan pengorganisasian dalam usaha mencari pekerjaan yang bermakna bagi karir seumur hidup” .

Hal ini menunjukkan bahwa tujuan dari pelatihan untuk dapat memenuhi kepentingan organisasi dan individu.
Tujuan pelatihan menurut Sikula dalam Mangkunegara (2011:236) adalah: “Productivity quality, human resources planing, morale, indirect compensation, health and safety, obsolencence prevention an personal growth”.
1.	Productivity
Pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan perubahan tingkah laku. Hal ini diharapkan akan dapat meningkatkan produktivitas dari perusahaan.
2.	Quality
Pelatihan tidak hanya meningkatkan kuantitas, tetapi juga meningkatakan kualitas tinggi, maka kualitas hasilnya akan meningkat.
3.	Human Resourcse Planing
Pelatihan dapat memenuhi kebutuhan dan persyaratan pegawai di perusahaan pada yang akan datang, sehingga akan mudah untuk melakukan perencanaan sumber daya manusia. Bagian personalia dapat megetahui bagaimana menentukan sumber tenaga kerja. Apabila da lowongan jabatan akan dapat dengan mudah unutuk mengisi dari sumber intern atau melakukan promosi.
4.	Morale
Pelatihan diaharapkan akan dapat meningkatkan prestasi kerja dari pegawai. Peningkatan prestasi akan dapat menimbulkan peningkatan upah pegawai. Hal ini akan dapat meningkatkan moril pegawai untuk lebih bertanggung jawab terhadap tugasnya.
5.	Indirect Compensation
Pegawai akan merasa bahwa penelitian yang diikuti merupakan kersempatan untuk memperoleh kompensasi yang tidak langsung. Pegawai merasa diberi kesempatan untuk meningkatkan kemempuan dan pengetahuan melalui program pelatihan tersebut.
6.	Health and Safety
Pelatihan akan meningkatkan pegawau dalam menguasai pekerjaannya, sehingga akan membantu mencegah terjadinya kecelakan. Lingkungan kerja yang aman dapat mengarahkan pada tingkah lakudan mental pegawai.
7.	Obsolescence Prevention
Pelatihan merupakan tindakan preventif untuk menghadapi ketinggalan zaman atau tingkat kemampuan pegawai. Pegawai dapat mengikuti perkembangan teknologi, kebijaksanaan pemerintah, ilmu pengetahuan dan perkembangan lainnya. 
8.	Personal Growth
Pelatihan yang dilaksanakan dan diikuti dengan baik, akan bermanfaat bagi pegawai untuk meningkatkan kemampuan pribadinya.

Dari tujuan diadakannya pelatihan tersebut dapat diketahui bahwa salah satu tujuannya adalah untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau perubahan tingkah laku pada pegawai. Disamping itu juga berguna untuk perencanaan sumber daya manusia, diantaranya untuk melekukan promosi. Dengan demikian antara peletihan dengan promosi ada keterkaitan. Yaitu bahwa dengan diadakannya pelatihan dapat membantu untuk mempermudah promosi. Hal ini akan dapat dilaksanakan apabila kebutuhan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan tujuan organisasi dan persyaratan suatu jabatan tertentu. Perusahaan tidak akan kesulitan untuk mencari calon pegawai yang akan dipromosikan, jika perusahaan telah melakukan pelatihan dengan tepat.
2.1.3.2  Penilaian Kebutuhan Pelaksanaan Pelatihan
Tahap pertama dalam melakukan pelaksanaan pelatihan adalah menentukan adanya kebutuhan pelatihan yang aktual. Suatu perusahaan akan melakukan pelatihan apabila hal tersebut dapat diharapkan mendukung tujuan perusahaan. 
Milkovich & Boudreau, (2007:409). “Penilaian kebutuhan untuk pelatihan merupakan suatu cara untuk menetapkan tujuan dan standar evakuasi”. Penilaian kebutuhan pelatihan akan dapat menentukan pelatihan yang tepat dan dapat digunakan sebagai tolak ukur untuk mengetahui keberhasilan pelatihan.\

Kesenjangan antara yang diharapkan dan kenyataan, tingkat kinerja pegawai, prestasi unit kerja, dan karakteristik dari pegawai dapat menjadi tujuan diadakaanya pelatihan. Faktor kesenjangan tersebut diidentifikasikan sebagai faktor yang penting, yang mendapat perhatian perusahaan dan dapat dipecahkan melalui pelatihan. Menurut Milkovich & Boudreau, (2007:409) : “Kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasikan pada: a) organisasi, b) tugas, pengetahuan, kemampuan, keterampilan (jabatan), c) individu atau personal”.
1.	Analisis Organisasi Untuk Pelatihan 
Analisis organisasi dilakukan untuk mengetahui bagian yang harus diberikan pelatihan diperusahaan dan faktor yang mempengaruhinya. Analisi ini berusaha menemukan unit organisasi yang belum berfungsi dengan baik, kemudian menetapkan kebutuhan pelatihan, apabila masalah tersebut dapat diatasi dengan pelatihan.
Menurut Milkovich dan Boudreau (2007:409) Dalam “Analisis organsasi mencakup tiga hal yaitu analisis atas pemeliharaan organisasi, efesiensi, dan budaya organisasi”. Dari kedua pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan pada tingkat organisasi dilakukan dengan memeriksa tujuan perusahaan, pemeliharaan organisasi, daftar kondisi, daftar efisiensi, dan budaya perusahaan. Upaya pemeliharaan organisasi dalam penetapan kebutuhan pelatihan diarahkan untuk menjamin tersedianya kemampuan, yang berkaitan dengan perencanaan penempatan pegawai dan suksesi. Kurangnya pengetahuan dan kemampuan pegawai, apabila akan dialih tugaskan atau dipromosikan dapat menimbulkan adanya kebutuhan pelatihan.
Kondisi pegawai dalam perusahaan dapat dilihat dari tingkat absensi, tingkat keterlambatan, tingkat turnover, dan keluhan dari pegawai. Dari kondisi pegawai itu dapat diketahui permasalahan pegawai. Permasalahan kemungkinan dapat dipecahkan melalui pelatihan.
Efisiensi organisasi diketahui dari tingkat laba, biaya tenaga kerja, kelambatan proses, dan pemborosan bahan material. Dari analisis ini akan diketahui adanya kesenjangan, yang mungkin dapat dipecahkan melalui pendidikan dan pelatihan. Untuk mengatasi masalah tersebut dapat diadakan pelatihan yang materinya adalah kemampuan memutuskan atau memecahkan masalah, bekerja dalam team, dan perilaku yang meningkatkan mutu tenaga kerja. Dari analisis ini juga akan diketahui biaya penyelenggaraan pelatihan. Hal ini bisa dari besar kecilnya alokasi biaya pelatihan.
Budaya organisai mencerminkan sistem nilai atau filosofi organisasi. Analisis budaya organisasi dilakukan dengan melihat budaya kerja yang mendukung tercapainya tujuan organisasi, misalnya cara pengambilan keputusan, membangun kerja cara team. Agar setiap pegawai dapat menerima dan menerapkan budaya kerja tersebut, maka dapat dilakukan pelatihan yang tujuannya untuk mengajarkan dan mengembangkan budya kerja tersebut.
2.	Analisis tugas dan pengetahuan, keterampialan, kemampuan (jabatan) 
Casio (2006:368) “Analisis jabatan untuk menentukan kebutuhan pendidikan dan pelatihan diarahkan untuk mengidentifikasi tugas-tugas apa yang dikerjakan dan bagaimana seharusnya dikerjakan, dan apa yang dibutuhkan agar pekerjaan tersebut dapat dilakukan dengan benar “. Analisis ini akan dapat mengetahui materi pelatihan yang akan diajarkan untuk suatu jabatan tertentu.

Pendekatan analisis jabatan dapat mengetahui pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan. Pendekatan analisis jabatan dilakukan terhadap pendekatan tugas dan pekerja. Pendekatan tugas memfokuskan tugas yang dilakukan oleh suatu pejabat tertentu. Pendekatan pekerja dilakukan dengan mengidentifikasikan perilaku para pegawai dalam melekukan pekerjaannya, yaitu dengan melihat catatan-catatan yang dianggap penting tentang pegawai yang bersangkutan dalam jangka waktu tertentu.
Analisis jabatan dilakukan dengan mengidentifikasikan : tugas-tugas apa yang harus dikerjakan, bagaimana seharusnya tugas tersebut dikerjakan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan apa yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas tersebut dengan baik, spesifikasi dari orang yang dapat menjalankan tugas dengan baik, pendidikan dan pelatihan yang diperlukan.
3.	Analisis Individu
Analisis individu untuk mengetahui siapkah yang memerlukan pelatihan dalam perusahaan dan jenis pendidikan dan pelatihan apa yang dibutuhkan. Analisis ini dilakukan dengan menelaah ciri-ciri pegawai. Analisis ini dapat diketahui apa mereka sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam mencapai tujuannya. Analisis yang dilakukan adalah mengenai prestasi individu/group/unit pada tugas pokok dibandimgkan dengan standar prestasi yang diharapkan.
Informasi tentang ciri-ciri pegawai merupakan hal yang penting dalam rangka menetapkan pelatihan. Setiap pegawai mempunyai pengalaman, keterampilan, kemampuan, kebutuhan, dan motivasi yang berbeda. Oleh karena itu ada perbedaan dalam pengembangan pegawai.
Informasi mengenai pegawai dapat diperoleh dari individu maupun tenaga kerja secara keseluruhan. Data yang relevan dari tenaga kerja secara keseluruhan antara lain, sikap, pengalaman, gaji, dan tingkat prestasi. Apabila perusahaan telah menetapkan kebutuhan pelatihan dari setiap jabatan, maka dapat mengetahui mengenai kebutuhan pelatihan untuk memenuhi persyaratan promosi. Analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi persyaratan promosi pegawai dilakukan dengan membandingkan kebutuhan pendidikan dan pelatihan suatu jabatan yang diduduki dengan jabatan yang lebih tinggi dimana pejabat yang bersangkutan akan dipromosikan. Dari perbandingan tersebut dapat diketahui mengenai kekurangan pendidikan dan pelatihan. Kekurangan pelatihan tersebut dapat digunakan sebagai materi pendidikan dan pelatihan untuk promosi pejabat yang bersangkutan. 
2.1.3.3  Model Pelatihan yang efektif
Pelatihan hendaknya meningkatkan dan mengembangkan kemampuan peserta, sehingga agar efektif program pelatihan harus berorientasi kepada hasil (arousal oriented). Sehubungan dengan hal itu agar perubahan perilaku pegawai setelah mengikuti pelatihan dapat dievaluasi maka programnya perlu dirancang sedemikian rupa. Program pelatihan akan berhasil apabila sesuai dengan masalah yang dihadapi dan atau terjadi dalam sudut organisasi, dinamis dan terpadu dengan manajemen yang ada. Selain itu desain program pelatihan harus memenuhi karakteristik program pelatihan yang efektif.
Menurut Kussriyanto (2008:68-69) mengemukakan ciri-ciri desain program pelatihan yang efektif adalah sebagai berikut: 
1. 	Mempunyai sasaran yang jelas dan hasilnya dapat digunakan sebagai tolak   ukur.
2. 	Diberikan oleh tenaga pelatihan yang cakap menyampaikan ilmunya dan mampu memotivasi para peserta.
3. 	Isinya mendalam sehingga tidak hanya menjadi sebagai bahan hapalan melainkan mampu mengubah sikap dan meningkatkan prestasi peserta.
4. 	Menggunakan metode yang tepat guna, misalnya kelompok diskusi untuk suatu sasaran tertentu dan demonstrasi sambil kerja (on the job) untuk  sasaran lainnya. 
5. 	Meningkatkan keterlibatan aktif para peserta sehingga mereka bukan sekedar  pendengar atau pencatat belaka.
6.	Disertai dengan desain penilaian tentang sejauh mana sasaran program tercapai demi prestasi dan produktivitasnya dari suatu organisasi.

Dapat diungkapkan bahwa pelatihan memegang peranan penting dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang pada akhirnya memberikan konstribusi bagi pencapaian tujuan organisasi maupun pegawai yang bersangkutan.
2.1.3.4  Dimensi Pelatihan
Bernardin Dan Russell, (2006:312) menyatakan kriteria evaluasi yang dilakukan setelah selesai program pendidikan dan pelatihan adalah reaksi, pelajaran, perubahan tingkah laku, dan hasil organisasi”.
1.	Reaksi (reactions)
Untuk mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan mengetahui reaksi dari peserta terhadap pendidikan dan pelatihan secara keseluruhan, terhadap suatu topik atau session tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengisi daftar evaluasi yang dibuat oleh penyelenggara.
2.	Pelajaran (learning)
Evaluasi dilakukan untuk mengetahui tingkatan pengertian, pengetahuan, sikap dan keterampilan telah dipelajari selama program pelatihan. Hal ini dapat diketahui dengan meminta peserta untuk mendemonstrasikan apa yang telah di pelajarinya atau mengisi daftar evaluasi.
3.	Tingkah laku (behaviour)
Ada beberapa pedoman yang dapat digunakan untuk mengevaluasi berhubungan perubahan tingkah laku yang dilakukan oleh peserta pelatihan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan membandingkan pelaksanaan  pekerjaan sebelum dan sesudah dilakukan pendidikan dan pelatihan. Penilaian dilakukan oleh satu atau beberapa pihak yaitu : orang yang mengikuti pendidikan dan pelatihan, atasannya, bawahannya, orang lain yang mengetahui mengenai pekerjaannya. Penilaian dilakukan setelah jangka waktu tertentu misalnya tiga bulan atau enam bulan setelah peserta pelatihan dapat mempraktekkan yang dipelajarinya.
4.	Hasil  (result)
Hasil dari pelatihan dapat dilihat dari kenaikan produktivitas, kenaikan keuntungan, perputaran tenaga kerja, tingkat absensi, dan kenaikan kualitas kerja. Milkovich & Boudreau, (2007:429) : “Evaluasi dari pelatihan dapat dilakukan pada efisiensi-biaya, benefits, analisis break-even, dan equity”.
2.1.4  Kompetensi
Kompetensi merupakan karakteristik dasar dari seseorang dimana memungkinkan mereka mempunyai kinerja yang superior dari pekerjaan, aturan maupun situasi.
Setiap individu pasti memiliki suatu kompetensi tertentu. Dengan adanya kompetensi tersebut akan memungkinkan mereka untuk dapat bekerja dan menghasilkan kinerja yang superior. Dengan kompetensi yang dimiliki tersebut, maka setiap orang akan dapat bersaing dengan menggunakan kompetensi tersebut. Kompetensi tersebut merupakan keuntungan kompetitif bagi kita untuk bersaing dengan yang lain. 
Dewasa ini, persaingan begitu ketat, kompetisi begitu berat. Kita memerlukan sesuatu yang khas dari diri kita yang membuat kita dapat bersaing dengan yang lain. Dengan kompetensi yang kita miliki itulah, maka kita akan dapat bersaing dengan yang lain. 
Menurut Wibowo (2007:324) Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dengan demikian kompetensi menunjukkan keterampilan atau pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu sebagai sesuatu yang terpenting.

Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:326) mendefinisikan bahwa kompetensi merupakan dimensi perilaku yang berada dibelakang kinerja kompeten. Sering dinamakan kompetensi perilaku karena dimaksudkan untj menjelaskan bagaimana orang berperilaku ketika mereka menjalankan perannya dengan baik. 

Perilaku apabila didefinisikan sebagai kompetensi dapat diklasifikasikan sebagai :
1.	Memahami apa yang perlu dilakukan dalam bentuk: alasan kritis, kapabiltisa strategik, dan pengetahuan bisnis.
2.	Membuat pekerjaan dilakukan melalu dorongan prestasi, pendekatan proaktif, percaya diri, kontrol, fleksibilitas, berkepentingan dengan efektifitas, persuasi dan pengaruh.
3.	Membawa serta orang dengan motivasi, keterampilan antar pribadi, berkepentingan dengan hasil, persuasi dan pengaruh.
2.1.4.1  Karakteristik Kompetensi
Spencer & Spencer dalam Wibowo (2007:325) menyatakan bahwa kompetensi merupakan landasan dasar karakteristik orang dan mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, menyemakan situasi, dan mendukung untuk periode waktu cukup lama.
Terdapat lima tipe karakteristik kompetensi, yaitu sebagai berikut.
1.	Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
2.	Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau informasi. Kecepatan reaksi dan ketajaman mata merupakan ciri fisik kompetensi seorang pilot tempur.
3.	Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai atau diri seseorang. Percaya diri merupakan keyakinan orang bahwa mereka dapat efektif dalam hampir setiap situasi adalah bagian dari konsep diri orang.
4.	Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks. Skor pada tes pengetahuan sering gagal memprediksi prestasi kerja karena gagal mengukur pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang sebenarnya dipergunakan dalam pekerjaan.
5.	Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu. Kompetensi mental atau keterampilan kognitif termasuk berpikir analitis dan konseptual.

2.1.4.2  Model Kompetensi
Model kompetensi dalam Wibowo (2007:89) menjelaskan perilaku-perilaku yang terpenting yang perlu diperhatikan untuk kinerja unggul dalam posisi, peran, atau fungsi yang spesifik, yang bisa terdiri dari beberapa atau berbagai kompetensi.
Model kompetensi dibedakan menurut kepentingannya menjadi model kompetensi untuk leadership, coordinator, experts, dan support. 
1.	Model kompetensi untuk kepemimpinan dan koordinator pada dasarnya sama dan meliputi: komitmen pada pembelajaran berkelanjutan, orientasi pada pelayanan masyarakat, berpikir konseptual, pengambilan keputusan, mengembangkan orang lain, standar profesionalisme tinggi, dampak dan pengaruh, inovasi, kepemimpinan, kepedulian organisasi, orientasi pada kinerja, orientasi pada pelayanan, strategi bisnis, kerjasama tim, dan keberagaman.
2.	Model kompetensi untuk experts dan support pada dasarnya juga sama dan meliputi : komitmen atas pembelajaran berkelanjutan, orientasi pada pelayanan masyarakat, peduli atas ketepatan dan hal-hal detail, berpikir kreatif dan inovatif, fleksibilitas, standar profesionalisme tinggi, perencanaan, pengorganisasian dan koordinasi, pemecahan masalah, orientasi pada kinerja, orientasi pada pelayanan, kerjasama tim dan keberagaman.

2.1.4.3  Tipe Kompetensi
Tipe kompetensi yang berbeda dikaitkan dengan aspek perilaku manusia dan dengan kemampuannya mendemonstrasikan kemampuan perilaku tersebut. Ada beberapa tipe kompetensi yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.	Planning competency, dikaitkan dengan tindakan tertentu seperti menetapkan tujuan, menilai risiko dan mengembangkan urutan tindakan untuk mencapai tujuan.
2.	Influence competency, dikaitkan dengan tindakan seperti mempunyai dampak pada orang lain, memaksa melakukan tindakan tertentu atau membuat keputusan tertentu, dan memberi inspirasi untuk bekerja menuju tujuan organisasional.
3.	Communication competency, dalam bentuk kemampuan berbicara, mendengarkan orang lain, komunikasi tertulis dan nonverbal.
4.	Interpersonal competency, meliputi: empati, membangun konsensus, networking, persuasi, negosiasi, diplomasi, manajemen konflik, menghargai orang lain, dan menjadi team player.
5.	Thinking competency, berkenaan dengan: berpikir strategis, berpikir analitis, berkomitmen terhadap tindakan, memerlukan kemampuan kognitif, mengidentifikasi mata rantai dan membangkitkan gagasan kreatif.
6.	Organizational competency, meliputi kemampuan merencanakan pekerjaan, mengorganisasi sumber daya, mendapatkan pekerjaan dilakukan, mengukur kemampuan dan mengambil risiko yang diperhitungkan.
7.	Human resources management competency, merupakan kemampuan dalam bidang: team building, mendorong partisipasi, mengembangkan bakat, mengusahakan umpan balik kinerja, dan menghargai keberagaman.
8.	Leadership competency, merupakan kompetensi meliputi kecakapan memosisikan diri, pengembangan organisasional, mengelola transisi, orientasi strategis, membangun visi, merencanakan masa depan, menguasai perubahan dan mempelopori kesehatan tempat kerja.
9.	Client service competency, merupakan kompetensi berupa: mengidentifikasi dan menganalisis pelanggan orientasi pelayanan dan pengiriman, bekerja dengan pelanggan, tindak lanjut dengan pelanggan, membangun partnership dan berkomitmen terhadap kualitas.
10.	Business competency, merupakan kompetensi yang meliputi: manajemen finansial, keterampilan pengambilan keputusan bisnis, bekerja dalam sistem, menggunakan ketajaman bisnis, bekerja dalam sistem, menggunakan ketajaman bisnis, membuat keputusan bisnis dan membangkitkan pendapatan.
11.	Self management competency, kompetensi berkaitan dengan menjadi motivasi diri, bertindak dengan percaya diri, mengelola pembelajaran sendiri, mendemonstrasikan fleksibilitas, dan berinisiatif.
12.	Technical/operational competency, kompetensi berkaitan dengan mengerjakan tugas kantor, bekerja dengan teknologi komputer, menggunakan peralatan lain, mendemonstrasikan keahlian teknis dan profesional dan membiasakan bekerja dengan data dan angka.

2.1.4.4   Dimensi Kompetensi 

Menurut Spencer and Spencer, Mitrani et, al  yang dikutip oleh Prihadi (2006: 92-94) terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi, yaitu :
1.	“Motives”, adalah hal-hal yang seseorang pikir atau inginkan secara konsisten yang menimbulkan tindakan. Motives “drive, direct, and select” perilaku mengarah ke tindakan-tindakan atau tujuan tertentu dan menjauh dari lainnya.
2.	Traits adalah karakteristik fisik dan respons-respons konsisten terhadap situasi atau informasi.
3.	“Self – Concept”, adalah mencakup sikap-sikap, values, atau self imange seseorang..
4.	”Knowledge”, adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu. Pengetahuan (knowledge) merupakan kopetensi yang kompleks.
5.	”Skill”, adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara pisik maupun mental.

2.1.5   Motivasi 
McShane dan Von Glinow (2010:132) dalam Wibowo (2013:110) memberikan definisi motivasi sebagai berikut : Kekuatan dalam diri seseorang yang mempengaruhi arah (direction), intensitas (intensity) dan ketekunan (persistence) perilaku sukarela. Pekerja yang termotivasi akan berkeinginan menggunakan tingkat usaha tertentu (intensity), untuk sejumlah waktu tertentu (persistence), terhadap tujuan tertentu (direction). 
	
Menurut Moenir dalam Ambar (2011:69) : Motivasi terdiri dari dua jenis, ada yang bersifat eksternal (dari luar) kemudian ada juga motivasi internal (dari dalam). Motivasi dari luar merupakan rangsangan dari luar yang berupa benda dan bukan benda. Yang dapat menumbuhkan dorongan pada seseorang untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai benda atau bukan benda tersebut.    

Luthans dalam Deewar Mahesa (2010:16) mengungkapkan bahwa motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang dalam melakukan tindakan  akibat kekurangan baik secara fisik maupun psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu. 

2.1.5.1  Teori Motivasi Klasik
Robbin (2010:110) mengungkapkan beberapa teori motivasi klasik :
1.	Teori Hierarki kebutuhan Maslow
Maslow menyatakan bahwa dalam diri setiap individu terdapat kebutuhan yang tersusun dalam 5 hierarki berikut :
1)	Kebutuhan fisiologis : yang meliputi kebutuhan fisik seseorang;
2)	Kebutuhan keamanan : dari kejahatan fisik dan emosional;
3)	Kebutuhan sosial : kebutuhan akan penerimaan dan persahabatan;
4)	Kebutuhan penghargaan : harga diri, prestasi, status, pengakuan dan lain-lain;
5)	Kebutuhan aktualisasi diri : kebutuhan akan pertumbuhan, satu kebutuhan yang telah terpenuhi tidak lagi menjadi sebuah motivasi.
2.	Teori X dan Y Mc Gregor
Teori X adalah sebuah pandangan negatif yang berasumsi bahwa para pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, menghindar dari tanggung jawab sehingga perlu dikendalikan supaya dapat bekerja dengan efektif. Sedangkan teori Y adalah  pandangan  positif  yang berasumsi bahwa seorang karyawan itu menyukai pekerjaan, mencari dan dapat menerima tanggung jawab dan berlatih untuk mengarahkan dirinya. 
3.	Teori dua faktor Herzberg
Faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja disebut faktor motivator  terdiri dari  prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan, sedangkan faktor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja terdiri dari : pengawasan, kebijakan perusahaan, hubungan dengan  penyelia, kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan kerja, keamanan.
4.	Teori tiga kebutuhan McCleland
David McCleland mengatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan yang merupakan motivator utama dalam pekerjaan yaitu : kebutuhan akan prestasi (nAch), kebutuhan akan kekuasan (nPow) dan kebutuhan akan afiliasi (nAff). 

2.1.5.2  Teori Motivasi Kontemporer
Menurut Gibson dalam Suharto dan Budi Cahyono (2005:89) teori motivasi terdiri dari, pertama content theories atau teori kepuasan yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, megarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Kedua adalah process theory atau teori proses yaitu mengurai dan mengkaji bagaimana perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Kedua kategori tersebut mempunyai pengaruh penting bagi para pimpinan untuk memotivasi karyawan. Beberapa teori tersebut  dijelaskan sebagai berikut :
1. Teori Keadilan (Equity Theory) 
Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan itu akan membandingkan usaha dan imbalan karyawan dengan usaha dan imbalan yang diterima oleh orang lain dalam situasi kerja yang serupa.  Teori didasarkan pada asumsi bahwa individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan dan seseorang itu  bekerja untuk mendapatkan imbalan. 
2. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) 
Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku di masa lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan datang.  Individu itu bertingkah laku  tertentu karena dimasa lalu mereka belajar bahwa perilaku tertentu akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan dan berperilaku tertentu akan menghasilkan akibat yang tidak menyenangkan karena pada umumnya individu lebih suka akibat yang menyenangkan,  maka mereka  akan mengulangi perilaku yang akan mengakibatkan konsekuensi yang menyenangkan. 
3. Pencapaian Tujuan (Goal Setting ) 
Tujuan adalah  sesuatu yang ingin dicapai oleh seseorang. Tujuan merupakan suatu obyek dalam melakukan suatu tindakan.  Langkah-langkah dalam penetapan  tujuan meliputi : 1). Menentukan apakah orang, organisasi, dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan. 2). Mempersiapkan karyawan melalui peningkatan interaksi interpersonal, komunikasi, pelatihan, dan rencana kegiatan untuk bagi penetapan tujuan. 3). Menekankan sifat-sifat dalam tujuan yang harus dimengerti oleh pimpinan dan bawahan. 4) Melakukan evaluasi untuk mengadakan penyesuaian yang perlu dalam tujuan yang ditetapkan dan ingin dicapai. (Deewar Mahesa, 2010:28).

Saydam dalam Kadarisman (2012:296) mengemukakan bahwa Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor intern dan  faktor ekstern dari diri karyawan.
Selanjutnya faktor intern dijelaskan Saydam terdiri dari kematangan pribadi, tingkat pendidikan, keinginan dan harapan pribadi, kebutuhan, kelelahan dan kebosanan serta kepuasan kerja. Adapun yang disebut faktor ekstern adalah lingkungan pekerjaan yang meliputi seluruh sarana prasarana kerja, tempat kerja, alat bantu pekerjaan, kebersihan, penerangan, ketenangan, hubungan dengan rekan kerja juga atasan.

Motivasi Sebagai pendorong ke arah pencapaian tujuan merupakan suatu siklus yang terdiri dari tiga elemen, yaitu adanya kebutuhan (needs) karena adanya kekurangan, Dorongan untuk bertindak (drive) yang akan mengarahkan perilaku, dan tujuan yang diinginkan (goals). (Luthan dalam Kadarisman (2012:276).
Sementara Faustino dalam Kadarisman (2012:301) mengatakan bahwa motivasi itu ada dalam 2 dimensi, faktor-faktor individual dan faktor-faktor organisasional. Faktor-faktor individual ini terdiri dari kebutuhan (needs), tujuan (goal), sikap (attitudes), dan kemampuan (abilities). Adapun faktor-faktor organisasional terdiri dari gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), rekan kerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), dan pekerjaan itu sendiri.

2.1.5.3  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Dalam kenyataannya pemberian motivasi adalah sesuatu yang kompleks. Siagian dalam Deewar (2010:32) mengurai penyebab kompleksitas ini : 
1.	Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah sepanjang waktu. Tingkatan kebutuhanpun berbeda-beda pada setiap individu. 
2.	Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Jika  manajer tidak memahami sikap dan perilaku pegawainya maka tidak akan  ada pengertian 
3.	Aspek yang terdapat dalam individu pegawai itu sendiri seperti kepribadian, sikap, pengalaman, budaya, minat, harapan, keinginan, lingkungan yang turut mempengaruhi pribadi pegawai tersebut. 
4.	Pemuasan kebutuhan yang tidak seimbang antara tanggung jawab dan wewenang. Wewenang bersumber atau datang dari atasan kepada bawahan, sebagai imbalannya pegawai bertanggung jawab kepada atasan, atas tugas yang diterima.  

2.1.5.4   Dimensi Motivasi
Teori Prestasi (Achievement Theory) dari Mc. Clelland dalam Mangkunegara (2011:67) berpendapat bahwa pegawai mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Mc Clelland mengelompokan tiga kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja yaitu :
1.	Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tangung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih baik lagi.
2.	Need for Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.
3.	Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.  

2.1.6   Kepuasan Kerja
Stephen Robin dan Judge (2011:114) dalam Wibowo (2013:131) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi dari karakteristiknya. 
Pekerja dengan kepuasan kerja yang tinggi mengalami perasaan yang positif ketika mereka berpikir tentang tugas mereka atau turut andil dalam suatu pekerjaan.  Sebaliknya pekerja dengan kepuasan kerja yang rendah mengalami perasaan negatif ketika mereka berpikir tentang tugas. (Wibowo, 2013:132). 
2.1.6.1  Teori Kepuasan Kerja
Terdapat tiga Teori kepuasan kerja Yuli T dalam Suwatno (2013:264) sebagai berikut :
1.	Discrepancy theory
Teori ini dikemukakan oleh Porter tahun 1961. Porter mengukur kepuasan kerja dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang ada. Kesimpulannya adalah orang akan merasakan kepuasan kerja bila tidak terdapat perbedaan antara apa yang diinginkan dengan kenyataan.
2.	Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adam tahun 1963. Prinsip teori ini adalah bahwa seseorang akan merasa puas atau tidak bergantung pada perasaan keadilan (equity) atas situasi tertentu. Perasaan equity diperoleh individu dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang setara baik satu kantor atau tidak.
3.	Two factor theory
Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg. Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh banyak faktor, menurut Herzberg, bahwa terdapat teori 2 faktor yaitu faktor motivasi dan faktor hygiene,   dimana faktor motivasi berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri (job konten) yang disebut juga sebagai aspek intrinsik, sedang faktor hygiene yaitu faktor yang berada di sekitar pelaksanaan pekerjaan berhubungan dengan job konteks yang disebut sebagai aspek ekstrinsik pekerjaan.

Frederick Herzberg juga menyatakan bahwa faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja berbeda dengan faktor yang menghasilkan ketidakpuasan. Karena itu pimpinan yang berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan mungkin akan menimbulkan kenyamanan dalam bekerja untuk bawahan tetapi tidak otomatis menjadi faktor-faktor yang memberikan kepuasan. (Gatot dan Adisasmito (2005) dalam Yulinda dan Sri Wulan (2009: 27).

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang dianutnya. Makin tinggi penilaian seseorang terhadap kegiatan (jika dinilai ada kesesuaian dengan keinginan individu) maka makin tinggi pula kepuasan yang dirasakan. Dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan/sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukannya.
Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans, dalam Cecilia Engko, 2006:3). 
Smith et al, mengemukakan berbagai dimensi dalam kepuasan kerja yang kemudian dikembangkan  menjadi suatu instrumen pengukur variabel kepuasan kerja terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3) kesempatan untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku, dan dukungan rekan sekerja. dalam Cecilia Engko 2006:3). 

Dalam proses membuat karyawan merasakan puas dalam bekerja, pihak pimpinan harus memastikan bahwa faktor hygiene telah memadai seperti gaji, keamanan dan kondisi kerja aman, hubungan dengan rekan kerja dan atasan baik.
Pimpinan yang menyediakan faktor-faktor higienis secara memadai belum dikatakan merangsang motivasi karyawan tapi hanya memastikan karyawan tidak merasa ketidakpuasan. Untuk itu pihak pimpinan harus menyediakan faktor penggerak motivator (intrinsik) kepada karyawan diantaranya prestasi, pengakuan, tanggungjawab dan kesempatan untuk maju. Bila hal ini mendapat perhatian dari perusahaan akan memberikan tingkat kepuasan yang tinggi (Griffin, 2006 dalam Yulinda & Sri Wulan H (2009: 26).

Mangkunegara dalam Kholijah Siregar (2006:17) mengatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi perusahaan.
a.	Turnover
	Jika kepuasan kerja tinggi maka keadaan turnover karyawan rendah. Sebaliknya karyawan yang kurang puas memiliki turnover yang tinggi.
b.	Tingkat ketidak hadiran (absen kerja)
Karyawan yang kurang puas menunjukkan tingkat ketidak hadiran  yang tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis.

c.	Umur
Ada kecenderungan pada karyawan yang berumur tua merasa lebih puas dibandingkan dengan karyawan yang berumur lebih muda. Dengan asumsi bahwa karyawan yang lebih tua lebih mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan karyawan yang lebih muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga bila antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan mereka tidak puas.
d.	Tingkat pekerjaan
Karyawan-karyawan yang menduduki suatu jabatan menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide kreatif.
e.	Ukuran organisasi
Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karyawan.  Besar kecilnya perusahaan mempengaruhi tingkat koordinasi, komunikasi dan partisipasi karyawan.

2.1.6.2   Kategori Kepuasan Kerja
Colquitt, LePine, Wesson (2011:107) dalam Wibowo (2013:132) mengemukakan adanya beberapa kategori kepuasan kerja : pay satisfaction, promotion satisfaction, supervision satisfaction, coworker satisfaction, Satisfanction with work itself, altruism, status, environment.
1.	Pay satisfaction
Mencerminkan perasaan pekerja tentang bayaran mereka, termasuk apakah sebanyak yang mereka berhak dapatkan. Pay satisfaction didasarkan pada perbandingan antara bayaran yang diinginkan pekerja dengan yang mereka terima. Kebanyakan pekerja mendasarkan keinginannya atas bayaran pada perhitugan atas tugas pekerjaannya dengan bayaran yang diberikan kepada rekan kerja yang sama.
2.	Promotion satisfaction
Mencerminkan perasaan pekerja tentang kebijakan promosi beserta pelaksanaannnya. Apakah promosi sering diberikan, apakah promosi juga dilakukan dengan jujur dan berdasarkan kemampuan.  Di sisi lain pekerja mungkin tidak suka jika kerap dipromosikan karena promosi membawa pada konsekuensi tanggung jawab yang lebih besar dan meningkatnya jam kerja. Meski kenyataannya banyak juga pekerja yang menghargai promosi karena berarti memberikan peluang untuk pertumbuhan personil yang lebih besar, upah lebih baik dan prestise yang lebih tinggi.
3.	Supervision satisfaction
Mencerminkan perasaan pekerja tentang atasan mereka, apakah atasan mereka kompeten, sopan dan komunikator yang baik, dan bukannya pemalas, mengganggu dan yang menjaga jarak. Kebanyakan pekerja mengharapkan atasan dapat membantu mereka mendapatkan apa yang menurut mereka berharga.  

4.	Coworker satisfaction
Mencerminkan perasaan pekerja tentang rekan sekerja mereka, apakah rekan mereka cerdas, bertanggung jawab, membantu, dan menyenangkan. Para pekerja mengharapkan adanya kerjasama dengan rekan kerja. 
5.	Satisfanction with work itself.
Mencerminkan perasaan pekerja tentang tugas pekerjaan mereka, apakah tugasnya menantang, menarik, dihormati dan menggunakan keterampilan penting dibandingkan dengan pekerjaan yang menjemukan, berulang-ulang dan tidak nyaman. Fokus pada apa yang dilakukan oleh pekerja.
6.	Altruism
Merupakan sifat membantu orang lain dan merupakan suatu moralitasl. Sifat ini antara lain ditunjukkan oleh kesediaan seorang pegawai untuk membantu rekan kerjanya pada saat menghadapi banyak tugas.
7.	Status
Status berhubunghan dengan prestise, mempunyai kekuasaaan atas orang lain, atau merasa memiliki popularitas. Promosi jabatan di satu sisi menunjukkan peningkatan status disisi lain memberi kepuasan karena prestasinya merasa dihargai.
8.	Environment
Lingkungan menunjukkan kenyamanan dan keamanan. Lingkungan kerja yang baik dapat menciptakan quality of life di tempat kerja. 

2.1.6.3   Dimensi dan Indikator Kepuasan Kerja 
Menurut Robbin (2006:184) ada beberapa hal yang mempengaruhi kepuasan kerja  yang kemudian dapat dipahami sebagai dimensi kepuasan kerja yaitu pekerjaan yang menantang, reward yang sesuai, kondisi kerja yang mendukung, atasan dan kesesuain pekerjaan dengan kepribadian.
Dimensi dan indikator kepuasan kerja diuraikan sebagai berikut :
1.	Pekerjaan yang secara mental menantang
Artinya apakah pekerjaan yang dilakukan karyawan saat ini ada tantangannya atau tidak sama sekali. Pekerjaan yang dirasa tidak menantang menimbulkan kebosanan pada diri karyawan, sebaliknya apabila pekerjaan yang tantangannya terlalu berat malah akan menimbulkan perasaan frustasi dan gagal. Oleh karenanya pekerjaan yang diberikan kepada karyawan hendaknya memiliki tantangan yang proporsional.
2.	Reward yang sesuai
Reward adalah gaji, komisi, bonus dan klebijakan promosi. Pada umumnya karyawan menginginkan gaji dan system promosi yang adil dan fair. Adil dan fair dalam arti kata terdapat kesesuaian antara gaji dengan tuntutan pekerjaan, skill atau keterampilan dan latar belakang pendidikan. Demikian halnya dengan promosi. Bila karyawan menilai gaji dan system promosi adil dan fair kemungkinan besar karyawan akan mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya.
3.	Kondisi kerja yang mendukung
Kondisi kerja adalah temperatur, penerangan, meja dan tingkat kebisingan. Kondisi kerja yang nyaman dapat memberikan kepuasan kerja kepada pegawai.
4.	Rekan kerja 
	Rekan kerja yang mendukung. Tidak semua orang bekerja untuk mencari uang, ada juga orang yang bekerja dengan tujuan memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Rekan kerja yang kooperatif dapat meningkatkan kepuasan.
5.	Atasan
Karyawan yang memiliki atasan yang penuh perhatian dan sportif dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
6.	Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Karyawan yang memiliki tipe kepribadian yang kongruen dengan pekerjaan mereka akan memiliki kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka. Besar kemungkinan mereka akan berhasil, yang pada akhirnya keberhasilan ini akan memberi kepuasan kerja yang tinggi.

Menurut Rivai (2008:14), apakah kepuasan kerja karyawan dapat ditingkatkan atau tidak tergantung dari apakah kompensasi yang diberikan telah memenuhi harapan dan keinginannya atau belum. Jika kinerja yang lebih baik dapat meningkatkan imbalan bagi karyawan secara adil dan seimbang maka kepuasan kerja akan meningkat. Dalam kasus lain kepuasan kerja karyawan merupakan umpan balik yang mempengaruhi self image dan motivasi untuk meningkatkan kinerja. 
Dampak kepuasan kerja cenderung terpusat pada kinerja karyawan, tingkat kehadiran dan tingkat keluar masuknya karyawan (turnover), Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung memiliki kinerja dan tingkat kehadiran yang lebih tinggi dan turnover yang lebih rendah dibanding dengan organisasi yang memiliki karyawan yang kurang puas (Robins, 2006) dalam I Made Yusa Dharmawan (2011:44)
Kepuasan dan ketidakpuasan yang dirasakan oleh karyawan dapat dilihat dari banyaknya jumlah absensi dan jumlah karyawan yang keluar dan masuk yang terjadi di perusahaan tersebut. Semakin tinggi jumlah karyawan yang keluar diperusahaan, maka tingkat kepuasan karyawan dalam bekerja rendah, karena karyawan merasa tidak cocok bekerja di perusahaan. Tingginya jumlah karyawan yang keluar yang diperusahaan juga dapat disebabkan oleh kebijakan perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan sehingga dapat terjadi efisiensi dalam proses produksi (Deewar Mahesa 2010:21).

2.1.7    Kinerja Pegawai
Suatu organisasi atau perusahaan jika ingin maju atau berkembang maka dituntut untuk memiliki pegawai yang berkualitas. Pegawai yang berkualitas adalah pegawai yang kinerjanya dapat memenuhi target atau sasaran yang ditetapkan oleh perusahaan. Untuk memperoleh pegawai yang memiliki kinerja baik maka diperlukan penerapan kinerja. 
Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu sesuai dengan standart yang telah ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan bentuknya dapat bersifat tangible (dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya) atau intangible (tak dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya), tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu. Kinerja yang dihasilkan oleh pegawai dalam suatu perusahaan ditentukan oleh beberapa faktor dan kondisi yang baik itu yang berasal dari dalam diri pegawai ataupun yang berasal dari luar individu pegawai. 
Mangkuprawira dan Hubeis dalam bukunya Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia (2007:153) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan.

Mangkuprawira dan Hubeis (2007:160) menyebutkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ektrinsik pegawai. Faktor – faktor intrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari pendidikan, pengalaman, motivasi, kesehatan, usia, keterampilan, emosi dan spiritual. Sedangkan faktor ekstrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari lingkungan fisik dan non fisik, kepemimpinan, komunikasi vertical dan horizontal, kompensasi, kontrol berupa penyeliaan, fasilitas, pelatihan, beban kerja, prosedur kerja, system hukuman dan sebagainya. 

Lebih lanjut Mangkuprawira dan Hubeis (2007:155) menguraikan faktor-faktor tersebut sebagai berikut : a) Faktor Personal, faktor personal pegawai meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu, b) Faktor Kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan, c) Faktor Tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu team, kepercayaan terhadap sesama anggota team, kekompakan, dan keeratan anggota team, d) Faktor Sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja dan infrakstruktur yang diberikan oleh organisasi, kompensasi dan proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi, e) Faktor Kontekstual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 

Definisi lain datang dari Murpy dan Cleveland dalam Pasolong (2007:175) mengatakan bahwa, kinerja adalah kualitas perilaku yang berorientasi pada tugas dan pekerjaan. Hal ini berarti bahwa kinerja pegawai dalam sebuah organisasi ditentukan oleh sikap dan perilaku pegawai terhadap pekerjaannya dan orientasi pegawai dalam melaksanakan pekerjaanya tersebut. 

Kinerja menurut Amstrong dan Baron (1998:159) seperti dikutip oleh Wibowo (2008:222) adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi. Menurut Simanjuntak (2005:221), definisi kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu kompetensi individu orang yang bersangkutan, dukungan organisasi, dan dukungan manajemen (Simanjuntak, 2005:210). 

Istilah kinerja berasal dari performance atau actual performance penampilan kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja adalah penampilan kerja secara kualitas dan kuantitas yang disuguhkan oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Kinerja pegawai dapat dilihat dari segi kecakapan, keterampilan, pengetahuan dan kesungguhan pegawai yang bersangkutan. Karena kelangsungan hidup suatu oganisasi tegantung salah satu di antaranya kinerja pegawainya dalam melaksanakan pekerjaan, karena pegawai merupakan unsur penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan organisasi menjadi kurang efektif apabila kinerja pegawai tidak maksimal dan hal ini akan menimbulkan pemborosan bagi oganisasi itu sendiri. Oleh sebab itu prestasi kerja (kinerja) pegawai harus benar-benar diperhatikan.
Disamping itu, kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kerja seseorang pegawai, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukan buktinya secara konkrit  dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).    
Kinerja pegawai merupakan hasil kerja maksimal yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2006:94) “Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu”.
Dari pengertian di atas dapat memberikan gambaran yang jelas bagaimana seseorang pegawai yang dapat dikatakan berprestasi dan bagaimana seorang pegawai yang kurang berprestasi. Seorang pegawai yang berprestasi apabila ia dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya didasarkan atas kecakapan, profesionalisme, memiliki pengalaman yang cukup untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut, tanggung jawab, memperhatikan ketentuan waktu serta dilaksanakan dengan tidak melanggar aturan yang berlaku.
Donnelly, Gibson and Ivancevich dalam Veithzal Rivai Ahmad (2005:25) menyatakan kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Hersey dan Blanchard (2006:179) mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil yang telah dicapai seseorang dengan menggunakan media tertentu. 

Definisi ini menekankan bahwa seseorang pegawai tidak dapat sukses mencapai kinerjanya tanpa bantuan suatu media berupa sarana lainnya yang berpengaruh kepada dirinya baik intrinsik maupun ekstrinsik. 
2.1.7.1   Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukan penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada pegawai dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan terhadap pegawai seperti tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan. Saat ini dengan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis penilaian kinerja merupakan sesuatu yang sangat berarti bagi organisasi. Organisasi dituntut memilih kriteria secara subyektif maupun obyektif. Kriteria kinerja secara obyektif adalah evaluasi kinerja terhadap standar-standar spesifik, sedangkan ukuran secara subyektif adalah seberapa baik seorang karyawan bekerja secara keseluruhan.
Pada prinsipnya penilaian kinerja adalah merupakan cara pengukuran kontribusi-kontribusi dari individu dalam instansi yang dilakukan terhadap organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atau kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Penilaian kinerja intinya adalah untuk mengetauhi seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi dan masyarakat memperoleh manfaat.
Tujuan dan pentingnya penilaian kinerja berdasarkan sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasikan dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dikelompokkan dalam 4 kategori yaitu:          
(1)	Evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang, 
(2)	Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, 
(3)	Pemeliharan sistem, dan 
(4)	Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. 
Menurut George dan Jones (2002 dalam Harsuko 2011:67) bahwa kinerja dapat dinilai dari kuantitas, kuantitas kerja yang dihasilkan dari sumber daya manusia dan level dari pelayanan pelanggan. Kuantitas kerja yang dimaksud adalah jumlah pekerjaan yang terselesaikan, sedangkan kualitas kerja yang dimaksud adalah mutu dari pekerjaan. Robbins (1994 dalam Harsuko 2011:89) menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu: 
1. Tugas individu, 
2. Perilaku individu, dan 
3. Ciri individu.

Tujuan penilaian kinerja menurut Riani (2013:56) terdapat pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut: 
1. Tujuan Evaluasi 
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: 
a)	Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja. 
b)	Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan 
a)	Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi. 
b)	Mengukuhkan dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. 
c)	Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang. 
d)	Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang. 
e)	Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

2.1.7.2   Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Timpe dalam Sofyan (2006:9), kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal, yaitu :
1.	Faktor Internal
Faktor internal adalah faktor yang berasal dari dalam atau pegawai itu sendiri, seperti sikap, perilaku, dan kemampuan pekerja sosial fungsional dapat mempengaruhi kerja sehari-hari.
2.	Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari lingkungan pegawai. Faktor ini dapat mempengaruhi kecakapan dan motivasi pekerja sosial fungsional.  

Timpe, menyatakan bahwa faktor eksternal yang menentukan tingkat kinerja pegawai adalah lingkungan, perilaku manajemen, desain jabatan, penilaian kerja, umpan balik dan administrasi pengupahan. 
Lingkungan dapat diartikan sebagai pola kerja, supervisi, kolega, kondisi kerja, evaluasi dan pelatihan. Perilaku manajemen dapat diartikan sebagai suasana dan penampilan kerja yang ditampilkan dalam mencapai tujuan yang diharapkan. Desain jabatan erat kaitannya dengan rancangan atau perencanaan jabatan yang telah disusun sebelumnya sehingga menunjang pelaksanaan kerja. Penilaian kerja dapat diartikan dengan suatu cara mengevaluasi penampilan dan kemampuan kerja yang telah dilakukan, diarahkan pada pemberian balas jasa atau penghargaan lainnya kepada pegawai. Dengan adanya umpan balik dari luar individu maka dapat dijadikan cermin dalam meninjau kinerja pegawai. Administrasi pengupahan dimaksudkan sebagai distribusi balas jasa yang dilakukan sebagai upaya meninjau kinerja pegawai.      
2.1.7.3  Dimensi Kinerja Pegawai
		Menurut Sudarmanto (2009:11), dimensi atau indikator kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi tolak ukur dalam menilai kinerja. Ukuran-ukuran dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja. Dimensi ataupun ukuran kinerja sangat diperlukan karena akan bermanfaat bagi banyak pihak. 

	Adapun survey literature mengenai dimensi ataupun indikator yang menjadi indikator kinerja sebagai berikut : 
		Miner (Sudarmanto, 2009:11-12), mengemukakan 4 dimensi yang dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu : 1. Kualitas, yaitu : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan. 2. Kuantitas,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan 3. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran, keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang 4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.

		Dari keempat dimensi kinerja di atas, dua hal terkait dengan aspek keluaran dan hasil pekerjaan, yaitu : kualitas hasil, kuantitas keluaran,dan dua hal yang terkait aspek perilaku individu, yaitu : penggunaan waktu dalam bekerja (tingkat kepatuhan terhadap jam bekerja, disiplin) dan kerja sama. Dari 4 dimensi kinerja tersebut cenderung mengukur kinerja pada level individu.
Sementara itu Mainer dalam As’ad (2005:65), mengemukakan bahwa: “Aspek yang biasanya digunakan dalam penilaian kinerja adalah kualitas, kuantitas, waktu yang dipakai, jabatan yang dipegangnya, absensi dan keselamatannya dalam menjalankan tugas pekerjaanya”. 

Dari beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa ukuran kinerja sangat bervariasi sesuai dengan bidang dari masing-masing organisasi, sehingga penilaian kinerja dari beberapa organisasi yang berbeda mempunyai bentuk penilaian yang berbeda pula. Dengan demikian masing-masing organisasi mempunyai standar yang telah ditetapkan secara intern dalam organisasinya.

2.1.8   Hasil Penelitian Terdahulu

No.	
Judul dan Peneliti	
Hasil Penelitian	
Persamaan	
Perbedaan
	
1.	Analisis tentang Motivasi kerja, Kemampuan Kerja dan Kinerja Pegawai Sekretariat Negara Republik Indonesia 
Agus Widodo (2002)	Hasil penelitian menunjukkan bahwa antara motivasi kerja dan kemampuan kerja secara bersama-sama dengan kinerja memiliki hubungan yang positif dan kuat (r=0.728). Di samping itu kontribusi variabel  kemampuan kerja sebesar 30%, kontribusi variabel kemampuan kerja terhadap kinerja sebesar 43.2%, dan kontribusi variabel motivasi kerja dan kemampuan kerja secara bersama-sama dengan kinerja sebesar 52.9%.	•	Menganalisis varaibel yang mempengaruhi kinerja pegawai 
•	Variabel bebas motivasi 
	Dalam penelitian ini pelatihan, kompetensi sebagai variabel bebas 	
2.	Pengaruh Kompetensi, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Kantor Pelayanan Pajak Madya Bandung 
(Nyoto Subekti, 2010)	Kompetensi  dan kinerja memiliki hubungan positif dan kuat dengan nilai tertinggi (r=0.8113), motivasi dengan kinerja memiliki hubungan yang positif dan sedang (r=0.6454), disiplin kerja dengan kinerja memiliki hubungan yang positif dan kuat (r=0.8090) dan antara kompetensi, motivasi kerja dan disiplin kerja secara simultan bersama-sama dengan memiliki hubungan yang positif dan kuat sebesar 68,64% 	Menganalisis varaibel yang mempengaruhi kinerja pegawai 
Variabel bebas motivasi dan kompetensi

	Dalam penelitian ini variabel bebas Disiplin kerja	
3.	Pengaruh Manajemen Perubahan
Dan Budaya Organisasi serta Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja serta dampaknya pada Kinerja Pegawai Dirjen Pajak,  (Mohamad Arif Dewantoro, 2013)	Variabel motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja	Variabel bebas :
 Motivasi
Variabel terikat :
Kepuasan Kerja	Variabel bebas: kepemimpinan dan kompensasi	
4.	Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta dampaknya pada Kinerja Perusahaan
(Ida Ayu Brahmasari &Agus Suprayono, 2008)	Variabel motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja	Variabel bebas :
Kepemimpinan dan Motivasi
Variabel terikat :
Kepuasan Kerja	Variabel bebas : kompensasi	
5	Using Training and Development To Affect  Job Satisfaction Within Franchishing.
(Choo, Stephen dan Christian Bowley, 2007)	Program pelatihan dan pembelajaran mempengaruhi kepuasan kerja karyawan meliputi 3 (tiga) faktor penting yaitu: kualitas pelatih, metode pelatihan dan pengalaman pembelajaran.	Variabel bebas :
Pelatihan
Variabel terikat :
Kepuasan Kerja 	Dalam penelitian ini kompetensi dan motivasi sebagai variabel bebas
Dan Kinerja	
6	A study of on job training effectiveness: Empirical Evidence of Iran. 
(Alipour, Mehrdad, 2009)
	Pelatihan sangat diperlukan baik untuk kesejahteraan ekonomi ditingkat  industri maupun nasional. Dengan pemberian pelatihan produktivitas perusahaan untuk individu dapat di tingkatkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku orang, sebagai akibat akan meningkatkan posisi mereka di tempat kerja, juga memperbaiki kinerja di lingkungan kerja.	Variabel bebas :
Pelatihan
Variabel terikat :
Kepuasan Kerja dan kinerja	Dalam penelitian ini kompetensi dan motivasi sebagai variabel bebas	

2.2	Kerangka Pemikiran 
Kerangka pemikiran adalah Justifikasi landasan ilmiah yang didukung oleh kemampuan peneliti dalam meramu dan menganalisis teori yang berlaku serta informasi penunjang dari berbagai sumber, dalam rangka menyusun pemikiran baru sebagaimana tercermin dalam hipotesis yang diajukan, ungkapan Atmadilaga dalam Sutisnawidjaja (2009:20).
2.2.1	Hubungan Pelatihan dengan Kompetensi 
Kompetensi merupakan karaktersitik dasar (underlying characteristic) yang paling tidak mencakup lima (5) jenis karakteristik kompetensi yaitu motif, sikap, konsep diri, pengetahuan dan keterampilan (Spencer dan Spencer, 2006:205), dimana umumnya pengetahuan dan keterampilan (terutama yang bersifat ‘keras’ seperti pengetahuan dan keterampilan tentang pekerjaan) yang dapat ditingkatkan melalui program pelatihan hanyalah sebagai kompetensi dasar atau prasyarat (threshold competencies) yang tidak akan membedakan kinerja unggul antara satu dengan yang lainnya. Sedangkan yang membedakan kinerja unggul dari seseorang adalah kompetensi yang melekat kepada mutu diri seseorang dan pengetahuan/keterampilan yang bersifat lunak seperti fleksibilitas, komunikasi dan kreativitas (McBear, 2006:109).
Pelatihan akan bermanfaat bagi sebuah organisasi apabila kebutuhan pelatihan dianalisis pada saat dan waktu yang tepat (Irianto, 2011:87). Karena pelatihan hanya bermanfaat dalam situasi pada saat para pegawai kekurangan kecakapan dan pengetahuan. Sedangkan menurut Tovey, analisis kebutuhan pelatihan merupakan upaya pemahaman analitis tentang situasi tempat kerja untuk secara spesifik menentukan kebutuhan pelatihan apa yang harus dipenuhi, sehingga dana, waktu dan segala usaha tidak sia-sia (dalam Irianto, 2011:87).
2.2.2	Hubungan Kompetensi dengan Motivasi
Konsep kompetensi mencakup kompetensi yang nampak maupun tidak nampak, karena kompetensi yang nampak tersebut pada kenyataannya hanyalah sesuatu yang dapat dipelajari hampir oleh semua orang, sehingga hanya dikategorikan sebagai kompetensi prasyarat. Sedangkan kompetensi yang tidak nampak merupakan kompetensi yang akan membedakan antara orang yang akan membedakan antara orang yang akan berkinerja lebih unggul dibandingkan dengan orang lain, kompetensi yang tidak nampak meliputi konsep diri, sikap, dan motif (McBear, 2006:112). Dimana kompetensi sebagai fungsi dari perilaku seseorang dan lingkungan di mana yang bersangkutan berada dan menyatakan lingkungan sosial mempengaruhi pengembangan kompetensi.
2.2.3	Hubungan Pelatihan dengan Motivasi
Menurut Wexley dan Yulk (2009) pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan menurut MC Gehee (dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 2009:51) mengatakan bahwa penatar (pelatih) harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelatihan, selanjutnya dalam pelatihan harus ada penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon positif dari peserta dan menggunakan konsep pembentukan (shaping) perilaku. 
Tujuan pelatihan menurut MC Gehee (dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 2009) antara lain untuk meningkatkan moral dan semangat kerja dan meningkatkan motivasi agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. Oleh karena itu faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelatihan antara lain adalah perbedaan individu, hubungan dengan analisis jabatan, dan motivasi.
2.2.4	Pengaruh Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja 
Dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia, maka harus  memiliki peran penting dalam meningkatkan daya saing organisasi, apabila suatu  perusahaan memiliki sumber daya yang berkualitas maka perusahaan tersebut  memiliki daya saing yang tinggi, sehingga akan lebih berperan dalam akselerasi  pembangunan yang sedang giat diupayakan, maka untuk melakukan kualitas pegawai dapat dilakukan dengan mengadakan pelatihan yang dimaksudkan untuk meningkatkan keahlian, kemampuan dan keterampilan karyawan sehingga kinerja  karyawan akan meningkat dan karyawan akan merasakan kepuasan pada dirinya  (Yendra, 2006). 
Kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan ternyata mampu untuk mencapai keinginan tergantung dari besarnya keinginan tersebut yang dapat dilakukan melalui pelatihan dan pendidikan. Seperti hasil penelitian Alipour (2009) pelatihan sangat diperlukan baik untuk kesejahteraan ekonomi ditingkat  industri maupun nasional. Dengan pemberian pelatihan produktivitas perusahaan untuk individu dapat ditingkatkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku orang, sebagai akibat akan meningkatkan posisi mereka di tempat kerja, juga memperbaiki kinerja di lingkungan kerja (Gupta dan Bostrom 2006).  Hasil penelitian ini mempunyai pengaruh positif bahwa dengan memberikan pelatihan kerja organisasi akan mendapatkan keuntungan yang memuaskan atas investasi sumber daya manusia yang merupakan bagian penting dari strategi organisasi untuk masa depan. Penelitian ini merujuk pada Rivai (2009:225) bahwa faktor-faktor pelatihan terdiri dari instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Selanjutnya Choo dan Bowley (2007) menyimpulkan bahwa program pelatihan dan pembelajaran mempengaruhi kepuasan kerja karyawan meliputi 3 (tiga) faktor penting yaitu: kualitas pelatih, metode pelatihan dan pengalaman pembelajaran. Aksu dan Aktas (2009), mengemukakan faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, diantaranya: gaji, jenis pekerjaan, kondisi fisik, hubungan dengan mitra kerja, keamanan, kesempatan promosi, tunjangan, penghargaan, pelatihan dan pengambilan keputusan, komunikasi, aktivitas sosial, kebijakan dan manajemen organisasi.
2.2.5	Pengaruh Kompetensi terhadap Kepuasan Kerja
Menurut Boulter et al. (dalam Rosidah, 2009:11), kompetensi adalah karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkan pegawai mengeluarkan kinerja superior dalam pekerjaannya. Berdasarkan uraian di atas makna kompetensi mengandung bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Prediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. 
Analisis kompetensi disusun sebagian besar untuk pengembangan karier, tetapi penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk mengetahui efektivitas tingkat kinerja yang diharapkan. Menurut Boulter et al. (dalam Rosidah, 2009:11) level kompetensi adalah sebagai berikut : Skill, Knowledge, Self-concept, Self Image, Trait dan Motive. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas dengan baik misalnya seorang progamer computer. Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang khusus (tertentu), misalnya bahasa komputer. Social role adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang dan ditonjolkan dalam masyarakat (ekspresi nilai-nilai diri), misalnya : pemimpin. Self image adalah pandangan orang terhadap diri sendiri, merekflesikan identitas, contoh : melihat diri sendiri sebagai seorang ahli. Trait adalah karakteristik abadi dari seorang karakteristik yang membuat orang untuk berperilaku, misalnya : percaya diri sendiri. Motive adalah sesuatu dorongan seseorang secara konsisten berperilaku, sebab perilaku seperti hal tersebut sebagai sumber kenyamanan, contoh : prestasi mengemudi. 
Kompetensi Skill dan Knowledge cenderung lebih nyata (visible) dan relatif berada di permukaan (ujung) sebagai karakteristik yang dimiliki manusia. Social role dan self image cenderung sedikit visibel dan dapat dikontrol perilaku dari luar. Sedangkan trait dan motive letaknya lebih dalam pada titik sentral kepribadian. Kompetensi pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk dikembangkan, misalnya dengan program pelatihan untuk meningkatkan tingkat kemampuan sumber daya manusia. Sedangkan motif kompetensi dan trait berada pada kepribadian sesorang, sehingga cukup sulit dinilai dan dikembangkan. Salah satu cara yng paling efektif adalah memilih karakteristik tersebut dalam proses seleksi. Adapun konsep diri dan social role terletak diantara keduanya dan dapat diubah melalui pelatihan, psikoterapi sekalipun memerlukan waktu yang lebih lama dan sulit. 
Spencer dan Spencer (dalam Moeheriono, 2009:3) kompetensi merupakan sebuah karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berpikir, bersikap, dan bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu. Dari karakteristik dasar tesebut tampak tujuan penentuan tingkat kompetensi atau standar kompetensi yang dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan dan mengkategorikan tingkat tinggi atau di bawah rata-rata. 
2.2.6	Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja
Dengan mencermati sikap seorang pegawai, akan dapat diketahui bagaimana profil kepuasan kerja seseorang. Seorang pegawai dengan kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya. Sikap positif seorang pegawai akan ditampakkan jika dia termotivasi dalam pekerjaannya. Seseorang dengan motivasi yang didapatkannya cenderung merasa puas dalam pekerjaannya. Faktor motivator diantaranya kebutuhan akan penghargaan, pengakuan dari atasan dan kesempatan untuk maju. Jika faktor-faktor motivator tersebut dapat dipenuhi oleh atasan dan lingkungan pekerjaannya maka kepuasan akan muncul dalam diri pegawai. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja. 
Dari hasil penelitian Yulinda dan Sriwulan. H (2009:5), kepuasan  karyawan disebabkan oleh faktor motivasi. Dengan demikian idealnya, sebuah perusahaan atau instansi tempat bekerja memahami faktor-faktor yang menjadi motivasi bagi karyawan. achievement, penghargaan dan pekerjaan itu sendiri.
Mangkunegara (2005) dalam Ida Ayu Brahmasari & Agus Suprayetno (2008:125) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu (1) teknik pemenuhan kebutuhan pegawai ; artinya bahwa pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja, (2) teknik komunikasi persuasif ; adalah merupakan salah satu teknik memotivasi kerja yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara extra logis. Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (Keputusan), Action (tindakan) dan Satisfaction (kepuasan).
Penggunaannya pertama kali pemimpin harus memberi perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minat maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya. 
2.2.7	Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Kepuasan kerja pegawai menurut Robbins (2011:148) merupakan suatu proses sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya, sikap terhadap kepuasan kerja tersebut ditunjukan dengan keluar dari organisasi, melakukan kritik dan proses, kesetiaan serta sikap tidak peduli terhadap organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Smith (2008:90), bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan yang ditunjukan dengan meningkatnya efektivitas sistem, efisiensi biaya dan kehandalan kerja karyawa. Sedangkan dari Herberg’s Two Factors Theory atau Motivator-Hygine Theory mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu aspek yang mempengaruhi kinerja.
Berkenaan dengan pelatihan, kompetensi dan motivasi yang merupakan faktor yang dapat menunjang terhadap kepuasan kerja, jika pelatihan, kompetensi dan motivasi yang akan mendorong pencapaian hasil kerja yang maksimal sehingga akan menimbulkan kepuasan kerja dan dampaknya juga akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai itu sendiri.
Berdasarkan kerangka pemikiran tersebut, maka paradigma penelitian dapat dikemukakan pada gambar 2.1.

Spencer dan Spencer (dalam Moeheriono, 2009:3)
Boulter et al. (dalam Rosidah, 2003:11)

Pelatihan 

1.	Reaksi 
2.	Pelajaran 
3.	Tingkah laku
4.	Hasil 

Milkovich & Boudreau, (2007:429)

Choo dan Bowley (2007)
Yendra, 2006

Irianto (2001:87)

Kepuasan Kerja Pegawai
1.	Pekerjaan yang menantang 
2.	Reward
3.	Rekan kerja 
4.	Kondisi kerja yang mendukung
5.	Atasan 
6.	Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan

Robin (2006)

Kinerja Pegawai 

1.	Kuantitas pekerjaan  
2.	Kualitas pekerjaan
3.	Pengetahuan jabatan
4.	Kreativitas
5.	Kerjasama
6.	Dapat dipercaya
7.	Inisiatif
8.	Kualitas diri
Gomez (2003:135)

Anwar Prabu Mangkunegara, 2009:51

Kompetensi

1.	Motif
2.	Sifat
3.	Konsep Diri
4.	Pengetahuan
5.	Keterampilan

(Spencer&spencer dalam Wibowo (2007:325)).

Robbins (2001:148)
Smith (2004:90) 

McBear, 2006:112

Motivasi 
1.	Kebutuhan Prestasi
2.	Kebutuhan Afiliasi
3.	Kebutuhan Berkuasa

Mc Clelland dalam Silalahi (2011:362)  

Yulinda dan Sriwulan. H (2009:5).
Mangkunegara  (2005) dalam Ida Ayu Brahmasari dan Agus Suprayetno (2008:125).

Gambar 2.1
		Paradigma Penelitian

2.3 	Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka peneliti menetapkan hipotesis pegawai.sebagai berikut:
1.	Pelatihan, kompetensi dan motivasi secara simultan dan parsial berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai.
2.	Kepuasan kerja berpengaruh kepada kinerja