BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN 
DAN HIPOTESIS

2.1	 Kajian Pustaka 
Kajian pustaka ini mengkaji beberapa teori yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan, yaitu tentang manajemen dan teori organisasi, manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, budaya organisasi, kompensasi, kepuasan kerja dan kinerja.

2.1.1	Manajemen 
Pada pembahasan manajemen ini terdiri dari pengertian manajemen, fungsi-fungsi manajemen dan manajemen pendidikan.

2.1.1.1	Pengertian Manajemen

Robbins dan Coulter (2009:8) menjelaskan bahwa manajemen adalah apa yang dilakukan oleh manajer. Penjelasan lebih jauh tentang manajemen adalah proses mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas kerja sehingga dapat selesai secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Telah diketahui bahwa mengoordinasikan pekerjaan orang lain merupakan hal yang membedakan posisi manajerial dari posisi non-manajerial. Walaupun begitu, ini tidak berarti bahwa manajer dapat melakukan apa yang mereka inginkan setiap saat, di mana saja, atau setiap kesempatan. 
Bateman dan Snell (2004:14) mendifinisikan manajemen sebagai berikut: Management is the process of working with people and resources to accomplish organizations goals. 
Sedangkan Griffin (2005:8) menjelaskan pengertian manajemen sebagai berikut:
Management is a set of activities (including planning and decision making, organizing, leading, and controlling) directed at an organization’s resources (human, financial, physical, and information), with the aim of achieving organizational goals in an efficient and effective manner.

Para manajer yang baik melakukan hal-hal tersebut dengan efektif dan efisien. Menjadi efektif berarti mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menjadi efisien berarti mencapai tujuan-tujuan dengan meminimalkan pemborosan sumber daya sumber daya, artinya dengan cara terbaik yang memungkinkan menggunakan uang, waktu, bahan baku, dan sumber daya manusia. 
Menutut Stoner dalam Handoko (2011:8) mendefinisikan sebagai berikut:
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Manajemen bisa berarti fungsi, peranan maupun keterampilan. Manajemen sebagai fungsi meliputi usaha perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan. Manajemen sebagai peranan adalah antar pribadi pemberi informasi dan pengambil keputusan. Manajemen dapat berarti pengembangan keterampilan, yaitu teknis, manusiawi dan konseptual (Sukanto Reksohadiprodjo, 2000:13)
Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Karena manajer menghadapi input yang langka, meliputi sumber daya seperti orang, uang, dan peralatan-mereka memfokuskan dengan penggunaan yang efisien atas sumber daya itu. Dari sudut pandang itu, efisiensi sering kali diacukan sebagai “melakukan pekerjaan dengan benar” artinya tidak memboroskan sumber daya. Namun, tidaklah cukup sekedar menjadi efisien. Manajemen juga memfokuskan pada efektivitas menyelesaikan aktivitas-aktivitas sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Efektivitas sering digambarkan sebagai “melakukan pekerjaan yang benar“yaitu, aktivitas-aktivitas kerja yang membantu organisasi mencapai sasaran. Sementara efisiensi difokuskan dengan arti menyelesaikan pekerjaan, efektivitas difokukan dengan “hasil akhir”, atau pencapaian sasaran organisasi. Manajemen difokuskan tidak hanya dengan mencapai kegiatan dan memenuhi sasaran organisasi (efektivitas), tetapi juga melakukannya dengan sefisien mungkin. 

2.1.1.2	Fungsi-Fungsi Manajemen
Para manajer bertanggung jawab pula merancang pekerjaan guna mencapai sasaran organisasi. Fungsi itu kita sebut pengorganisasian. Ketika para manajer mengorganisasi, mereka menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siap melapor kepada siapa, dan pada tingkatan mana keputusan harus diambil.

Tabel 2.1
Fungsi-Fungsi Manajemen

Merencanakan	Mengorganisasi	Memimpin	

Menghasilkan 

Mengendalikan
	
Mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian-bagian rencana untuk mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.	Menentukan apa yang perlua dilakukan, bagaimana cara melakukan dan siapa yang harus melakukannya	Mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik	
Pencapaian tujuan

Memantau kegiatan guna meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan	
Sumber: Robbins, 2009:10
Setiap organisasi mencakup orang-orang, dan tugas manajemen adalah bekerja dengan dan melalui orang lain guna mencapai sasaran organisasi. Itu merupakan fungsi kepemimpinan. Ketika pada manajer memotivasi bawahannya, memengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan masalah perilaku karyawan dengan cara apa pun, mereka itu memimpin.
Fungsi manajemen terakhir adalah pengendalian. Setelah sasaran ditentukan (fungsi perencanaan), rencana dirumuskan (fungsi perencanaan), pengaturan strukturnya ditentukan (fungsi organisasi), dan orang-orang dipekerjakan, dilatih dan diberi sesuatunya berjalan sesuai rencana. Untuk menjamin agar segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya, para manajer harus memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Seandainya terdapat penyimpangan, ini merupakan tugas manajemen untuk mengembalikan kinerja pada jalurnya. Proses memantau, memperbandingkan, dan mengoreksi inilah yang kita sebut sebagai fungsi pengendalian. 
Henry Mintzberg dalam Robbins (2009:11), ahli riset manajemen yang terkemuka, mempelajari pada manajer yang sebenarnya ditempatkan kerja. Mintzberg mengatakan bahwa apa yang dilakukan oleh para manajer dapat dijelaskan dengan sangat baik dengan melihat peran yang mereka mainkan di tempat kerja. Dari studinya, ia mengambil kesimpulan bahwa para manajer menjalankan sepuluh peran yang berbeda, tetapi sangat erat kaitannya. Istilah peran manajemen mengacu pada kategori-kategori tertentu perilaku manajerial.

2.1.1.3	Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan adalah seni dan ilmu mengelola sumber daya pendidikan untuk mewujudkan proses dan hasil belajar peserta didik secara aktif, kreatif, inovatif dan menyenangkan dalam mengembangkan potensi dirinya. 
Bush dan Coleman dalam Husaini Usman (2013:14) mendefinisikan manajemen pendidikan sebagai berikut: Eduational management is a field of study and practice concerned with the operation of educational organization.
Menurut Engkoswara dan Aan K (2012:89) bahwa:
Manajemen pendidikan adalah suatu penataan garapan pendidikan yang dilakukan melalui aktivitas perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, pembinaan, pengkoordinasian, pengkomunikasian, pemotivasian, penganggaran, pengendalian, pengawasan, penilaian, dan pelaporan secara sistematis untuk mencapai tujuan pendidikan secara berkualitas.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulan bahwa manajemen pendidikan adalah suatu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan pada bidang pendidikan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Lingkup administrasi/manajemen pendidikan menggambarkan sudut pandang terhadap administrasi pendidikan. Secara umum sudut pandang terhadap administrasi pendidikan dapat dikelompokkan ke dalam tiga yaitu: 1) sudut pandang proses; 2) sudut pandang esensi/substansi; 3) sudut pandang substansi kerja (Uhar Suharsaputra, 2013:13).
Sedangkan menurut Husaini Usman (2013:19) ruang lingkup manajemen pendidikan sebagai proses atau disebut sebagai fungsi manajemen adalah:
1)	Perencanaan
2)	Pengorganisasian
3)	Pengarahan (motivasi, kepemimpinan, kekuasaan, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, negosiasi, manajemen konflik, perubahan organisasi, keterampilan interpersonal, membangun kepercayaan, penilaian kinerja, dan kepuasan kerja).
4)	Pengendalian meliputi pemantauan (monitoring), penilaian, dan pelaporan.
Tujuan manajemen pendidikan menurut Engkoswara dan Aan K (2012: 90) adalah sebagai berikut:
a.	Produktif adalah perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh (output) dengan jumlah sumber yang dipergunakan (input). 
b.	Kualitas, menunjukkan kepada suatu ukuran penilaian atau penghargaan yang diberikan atau dikenakan kepada barang (products) dan atau jasa (services) tertentu berdasarkan pertimbangan obyektif atas bobot dan atau kinerjanya (Peffer dan Coote).
c.	Efektivitas, ukuran keberhasilan organisasi.
d.	Efisien, berkaitan dengan cara yaitu membuat sesuatu dengan betul (doing the right).

2.1.1.4	Organisasi
Georger dan Jones (2012:5) memberikan definisi organisasi sebagai berikut: Organisasi is a collection of people who work together and coordinate their actions to achieve individual and organizational goals.
Organisasi adalah sebuah kumpulan orang yang bekerja bersama dan berkoordinasi dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan individu dan organisasi.
Sedangkan Sutarto (2002:40) menjelaskan definisi organisasi sebagai berikut: Organisasi adalah sistem saling pengaruh antar orang dalam kelompok yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.
Berdasarkan definisi tersebut dijelaskan bahwa dalam organisasi terdiri dari kumpulan orang, bekerjasama, dan pencapaian tujuan. Ketiga komponen ini saling terkait dan tidak terpisah-pisah, karena merupakan suatu sistem.
Mengenai faktor-faktor organisasi Herbert G. Hiks dalam Sutarto (2002:40) berpendapat sebagai berikut: “dibedakan adanya faktor inti memakai istilah core element, dan faktor kerja memakai istilah working element (unsur kerja). Yang termasuk faktor inti adalah orang-orang sebagai faktor yang membentuk organisasi, sedang yang termasuk faktor kerja yang menentukan berjalannya organisasi adalah:
a.	Daya yang terdiri dari:
-	Kemampuan untuk bekerja
-	Kemampuann untuk mempengaruhi orang lain
-	Kemampuan melaksanakan asas-asas organisasi.
b.	Daya bukan manusia yang meliputi alam, iklim, udara, cuaca, air, dan lain-lain.
Harold Koontz dan Cyril O’Donnell dalam Sutarto (2012:54) merinci asas-asas organisasi menjadi bagian-bagian sebagai berikut:
a.	Tujuan pengorganisasian
b.	Penyebab pengorganisasian: wewenang
c.	Truktur organisasi: aktivitas departementalisasi
d.	Proses pengorganisasian.

2.1.2	Manajemen Sumber Daya Manusia 
Pada bahasan manajemen sumber daya manusia ini meliputi: pengertian manajemen sumber daya manusia dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

2.1.2.1	Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.
Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi manajemen sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif atau manajemen personalia lebih menekankan pada sistem dan prosedur.
Menurut Sedarmayanti (2011:13) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah:
Kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, member penghargaan dan penilaian.

Manajemen sumber daya manusia menurut Anwar (2011:2) merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pendapat di atas berorientasi pada proses manajemen sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi.
Armstrong Michael (2010:30) menjelaskan definisi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut:
Human resource management is a strategic, integrated and coherent approach to the employment, development and well being of the people working in organization.
Schuler at al dalam Tjutju Yuniarsih, 2011:1) menyatakan bahwa:
Human resources management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human resources contributing to the goals of the organizations, and the utilization of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual the organization, and society.

Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses pengelolaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien guna untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2.2	Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebuah organisasi diharapkan mampu untuk merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, berbagai upaya dilaksanakan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia, disinilah diperlukan fungsi manajemen sumber daya manusia.
Beberapa pakar memberikan beberapa fungsi yang bervariasi tentang manajemen sumber daya manusia, seperti yang dikemukakan oleh Flippo dalam Tjutju Yuniarsih (2011:4), terdiri dari: (1) procurement, (2) development, (3) compensation, (4) integration, (5) maintenance, (6) separation.
De Cenzo dan Robbins dalam Tjutju Yuniarsih (2011:4), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia, terdiri dari: 
 (1) Staffing: strategiz human resources, recruiting, and selection; (2) Training and development: orientation, employee training employee development and career development; (3) Motivation: Motivation theories and the job design, performance appraisal, rewards and compensation, employee benefit; (4) Maintenance: safety and health, communications, employee relation.

Manajemen sumber daya manusia terdiri dari tujuh aktivitas menurut Mathis and Jackson (2011:43-46) sebagai berikut:
(1)	Perencanaan dan analisis sumber daya manusia, lewat perencanaan sumber daya manusia, manajer-manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan.
(2)	Peluang pekerjaan yang sama, pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja mempengaruhi semua aktivitas sumber daya manusia yang lain dan integral dengan manajemen sumber daya manusia.
(3)	Pengangkatan pegawai, tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang berkualitas untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
(4)	Pengembangan sumber daya manusia, dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan sumber daya manusia juga meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan.
(5)	Kompensasi dan tunjangan, kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan.
(6)	Kesehatan, keselamatan dan keamanan, jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan telah menjadikan organisasi lebih responsive teradap persoalan kesehatan dan keselamatan.
(7)	Hubungan karyawan dan manajemen, hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam organisasi untuk mengembangkan potensi yang ada pada karyawan mulai dari seleksi sampai pemeliharaan dan penghentian tenaga kerja, sehingga dapat mengatasi masalah yang muncul dengan cepat.

2.1.3 	Perilaku Organisasi
Gibson at al. (2006:6), memberikan definisi bahwa perilaku organisasi adalah:
The field of study that draws on theory, methods, and principles form various disciplines to learn about individuals perceptions, values, learning capacities, and actions while working in groups and within the organization and to analyze the external environment’s effect on the organization and its human resources, missions, objectives, and strategies.

Menurut Robbins dan Judge (2009:5) organisasi yaitu sebuah unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri atas dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan bersama. Berdasarkan definisi tersebut, perusahaan manufaktur dan jasa adalah organisasi, demikian juga dengan sekolah.
	Robbins dan Judge (2009:11) mendefinisikan perilaku organisasi sebagai berikut:
Bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.. 

Dalam perilaku organisasi terdapat tiga bagian yang sangat mempengaruhi yaitu perilaku individu, perilaku kelompok, dan struktur. Dengan ilmu pengetahuan yang diperoleh dari individu, kelompok dan pengaruh struktur, dapat diterapkan perilaku organisasi sehingga membuat organisasi menjadi efektif. 
Perilaku individu dalam organisasi yang berkaitan dengan pekerjaan, motivasi karyawan, produktivitas, kinerja dan manajemen, karena perilaku individu berhubungan dengan situasi-situasi dalam pekerjaan.
Menurut Joy Kelly dalam Miftah Thoha (2011:9) menjelaskan pengertian perilaku organisasi sebagai berikut: 
Suatu sistem studi dari sifat organisasi seperti misalnya: bagimana organisasi dimulai, tumbuh dan berkembang, dan bagaimana pengaruhnya terhadap anggota-anggota sebagai individu, kelompok-kelompok pemilih, organisasi-organisasi lainnya, dan institusi yang lebih besar.

Dari rumusan di atas jelas bahwa dalam perilaku organisasi terdapat pengaruh antara individu maupun kelompok dengan organisasi.
Sedangkan menurut Miftah Thoha (2011:11), bahwa perilaku organisasi adalah secara langsung berhubungan dengan pengertian, ramalan, dan pengendalian terhadap tingkah laku orang-orang di dalam suatu organisasi, dan bagaimana perilaku orang-orang tersebut mempengaruhi usaha-usaha pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi adalah ilmu yang mempelajari mengenai perilaku individu, yang mempengaruhi perilaku kelompok, dalam organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif.
Perilaku organisasi berkaitan dengan pengembangan keterampilan manusia. Robbins (2002:5-6) menjelaskan beberapa sasaran yang ingin dicapai oleh perilaku organisasi:

1) Penjelasan perilaku manusia
Ketika kita mencari jawaban mengapa seseorang atau sekelompok orang melakukan sesuatu, kita sebenarnya sedang mencari penjelasan mengenai tujuannya. Jadi kalau kita ingin memahami fenomena kita harus memulai dengan menjelaskannya. Selanjutnya menggunakan pemahaman ini untuk menentukan penyebabnya.
2) Meramalkan 
Sasaran dari melakukan prediksi adalah untuk memfokuskan diri pada kejadian di masa mendatang. Prediksi berusaha menentukan hasil apa yang akan didapatkan dari suatu tindakan tertentu.
3) Pengendalian
Sasaran perilaku organisasi adalah menggunakan ilmu perilaku organisasi untuk mengendalikan perilaku.
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi efektivitas organisasi, dan manajemen harus responsif terhadap faktor-faktor tersebut. Ivancevich at.al. (2006:14-18) menjelaskan beberapa lingkungan yang mempengaruhi efektivitas organisasi:
1)	Perilaku Individu 
Kinerja individu merupakan pondasi dari kinerja organisasi. Oleh karena itu untuk menciptakan manajemen yang efektif, memahami perilaku organisasi sangat penting. Terdapat tiga pengaruh penting terhadap perilaku organisasi dan motivasi dalam organisasi yang meliputi: karakteristik individu, motivasi individu, penghargaan, dan stress kerja.
2)	Perilaku kelompok dan pengaruh interpersonal
Pengaruh perilaku kelompok dan interpersonal merupakan tekanan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku kelompok dan ekspektasi kelompok memiliki dampak yang kuat terhadap perilaku individu dan pengaruh interpersonal.
Terdapat empat aspek penting dalam pengaruh kelompok dan interpersonal pada perilaku organisasi yaitu: perilaku kelompok, perilaku antar kelompok, dan konflik antar kelompok, dan kekuasaan serta politik organisasi. Untuk lebih jelasnya dipaparkan sebagai  berikut:
a.	Perilaku kelompok, kelompok terbentuk karena tindakan manajerial  dan juga karena usaha inidividu. Manajer menciptakan kelompok kerja untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Kelompok yang dibentuk manajemen semacam ini disebut kelompok formal. Kelompok juga terbentuk sebagai konsekuensi dari tindakan karyawan, kelompok tersebut disebut kelompok informal, berkembang karena minat yang sama dan pertemanan.
b.	Perilaku dan konflik antar kelompok, ketika kelompok berfungsi dan berinteraksi dengan kelompok lain, mereka mengembangkan serangkaian karakteristik kelompok mereka sendiri yang unik, termasuk struktur, kekompakan, peran, norma, dan proses. Sebagai akibatnya kelompok mungkin bekerja sama atau bersaing dengan kelompok lain, dan persaingan antar kelompok dapat mengakibatkan konflik.
c.	Kekuasaan dan politik, kekuasaan adalah kemampuan untuk membuat seseorang melakukan sesuatu yang anda inginkan atau menyebabkan sesuatu terjadi berdasarkan cara yang anda inginkan. Inti dari kekuasaan adalah pengendalian atas orang lain.

2.1.4	Budaya Organisasi 
	Pemahaman tentang budaya organisasi sesungguhnya tidak lepas dari konsep dasar tentang budaya itu sendiri, yang merupakan salah satu terminologi yang banyak digunakan dalam bidang antropologi. Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai sesuatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak diartikan sebagai sebuah kata benda, kini lebih dimaknai sebagai sebuah kata kerja yang dihubungkan dengan kegiatan manusia. 

2.1.4.1 	Pengertian Budaya Organisasi 
	Robbins dalam Didi Turmudzi (2013 : 53 ) mengemukakan bahwa budaya organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Dengan demikian bahwa budaya organisasi itu menyaangkut sistem makna/nilai yang dianut bersama, sehingga menjadi budaya dominan, akan tetapi budaya organisasi berkembang menjadi sub-budaya yaitu budaya kecil ataau sub-budaya yang cenderung tumbuh terutama pada organisasi besar yang dilihat dari aspek departemen, geografi, dll. 
	Moh Surya (2005) memberikan gambaran tentang nilai sebagai berikut :
“…setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.” Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. 
Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun menerima dan memakai seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam Taliziduhu Ndraha dalam Didi Turmudzi (2013) bahwa shared basic assumptions meliputi: (1) shared things; (2) shared saying, (3) shared doing; dan (4) shared feelings.
	Edgar Schein (2002) menyebutkan bahwa basic assumption dihasilkan melalui : (1) evolve as solution to problem is repeated over and over again; (2) hypothesis becomes reality, dan (3) to learn something new requires resurrection, reexamination, frame breaking. Dengan memahami konsep dasar budaya secara umum di atas, selanjutnya kita akan berusaha memahami budaya dalam konteks organisasi atau biasa disebut budaya organisasi (organizational culture). Adapun pengertian organisasi di sini lebih diarahkan dalam pengertian organisasi formal. Dalam arti, kerja sama yang terjalin antar anggota memiliki unsur visi dan misi, sumber daya, dasar hukum struktur, dan anatomi yang jelas dalam rangka mencapai tujuan tertentu. 
	Selanjutnya, Edgar Schein (2002) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke dalam dua dimensi yaitu : Dimensi external environments; yang didalamnya terdapat lima hal esensial yaitu: (a) mission and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d) measurement; dan (e) correction. Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama, yaitu : (a) common language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c) distributing power and status; (d) developing norms of intimacy, friendship, and love; (e) reward and punishment; dan (f) explaining and explainable : ideology and religion. Selanjutnya Edgar Schein mengetengahkan sepuluh karateristik budaya organisasi, mencakup : (1) observe behavior: language, customs, traditions; (2) groups norms: standards and values; (3) espoused values: published, publicly announced values; (4) formal philosophy: mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate: climate of group in interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting, paradigms: shared knowledge for socialization; (9) shared meanings of the group; dan(10) metaphors or symbols.
	Budaya organisasi dapat dipandang sebagai sebuah sistem. Mc Namara (2002) mengemukakan bahwa dilihat dari sisi in put, budaya organisasi mencakup umpan balik (feed back) dari masyarakat, profesi, hukum, kompetisi dan sebagainya. Sedangkan dilihat dari proses, budaya organisasi mengacu kepada asumsi, nilai dan norma, misalnya nilai tentang : uang, waktu, manusia, fasilitas dan ruang. Sementara dilihat dari out put, berhubungan dengan pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku organisasi, teknologi, strategi, image, produk dan sebagainya.
	Organisasi yang memiliki budaya yang kuat ditandai dengan adanya kecenderungan hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan usaha organisasi. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Seorang eksekutif baru bisa saja dikoreksi oleh bawahannya, selain juga oleh bossnya, jika dia melanggar norma-norma organisasi. Gaya dan nilai dari suatu budaya yang cenderung tidak banyak berubah dan akar-akarnya sudah mendalam, walaupun terjadi penggantian manajer. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh genderang yang sama. Nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja, rasa komitmen dan loyalitas membuat orang berusaha lebih keras lagi. Dalam budaya yang kuat memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan, tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.
	
2.1.4.2	Fungsi Budaya organisasi
	Budaya organisasi secara fungsional dapat memberikan penguatan terhadap orang-orang, kelompok atau unit-unit kerja dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal ini mengandung makna, bahwa budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat penting dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi. Ndraha dalam Didi Turmudzi (2013:59) mengemukakan fungsi budaya sebagai berikut :
1.	Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat
2.	Sebagai pengikat suatu masyarakat
3.	Sebagai sumber
4.	Sebagai kekuatan penggerak
5.	Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah
6.	Sebagai pola perilaku
7.	Sebagai warisan
8.	Sebagai substitusi (pengganti) formalisasi
9.	Sebagai mekanisme adaptassi terhadap perubahan
10.	Sebagai proses yang menjadikan bangsa konguren dengan Negara, 	sehingga terbentuk nation-state.
		Sementara Robbins dalam Didi Turmudzi (2013:60) mengemukakan bahwa budaya organisasi menjalankan sejumlah fungsi, yaitu : (1) menetapkan tapal batas; (2) memberikan rasa identitas ke anggota-anggota organisasi; (3) mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang; (4) meningkatkan kemantapan sistem sosial (perekat/mempersatukan anggota organisasi) dan : (5) mekanisme pembuat makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi.

2.1.4.3	Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah
	Dengan memahami konsep tentang budaya organisasi sebagaimana telah diutarakan di atas, selanjutnya di bawah ini akan diuraikan tentang pengembangan budaya organisasi dalam konteks persekolahan. Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi di sekolah sebenarnya tidak jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (2004) mengemukakan bahwa “the commonly held beliefs of teachers, students, and principals.”
	Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (2006) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social norms,…” .Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (2000), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 2.2 berikut ini dikemukakan keenam jenis nilai dari Spranger beserta perilaku dasarnya.

Tabel 2.2 
Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger
No	Nilai	Perilaku Dasar	
1	Ilmu Pengetahuan	Berfikir	
2	Ekonomi	Bekerja	
3	Kesenian	Menikmati keindahan	
4	Keagamaan	Memuja	
5	Kemasyarakatan	Berbakti/berkorban	
6	Politik/kenegaraan	Berkuasa/memerintah	
Sumber: Modifikasi dari Sumadi Suryabrata.(2000)

2.1.4.4	Dimensi Budaya Organisasi 
	Secara substantif, budaya organisasi terdiri dari beberapa elemen ataau dimensi. Masing-masing elemen atau dimensi tersebut memerlukan pengetahuan tersendiri, sehingga dapat memberikan pemahaman terhadap esensi budaya organisasi secara utuh. Hofstede dalam Sobirin (2007 : 187) mengelompokkan budaya organisasi ke dalam enam dimensi. Ke enam dimensi budaya organisasi yang dimaksud adalah sebagai berikut :
1.	Process oriented  vs Result oriented
2.	Employee oriented vs Job oriented
3.	Parochial vs Professional
4.	Open system vs Close system
5.	Loose control vs Tight control
6.	Normative vs Pragmatic
		Dilihat dalam effektivitas organisasi, Denison yang dikutif dari Didi Turmudzi (2013 : 89) mengemukakan 4 (empat) dimensi budaya organisasi sebagai berikut :
1.	Involvement adalah dimensi budaya organisasi yang menunjukkan tingkat 	partisipasi karyawan (anggota organisasi) dalam proses pengambilan 	keputusan.
2.	Consistency menunjukkan tingkat kesepakatan anggota organisasi 	terhadap asumsi dasar dan nilai-nilai inti organisasi.
3.	Adaptability adalah kemampuan organisasi dalam merespon 	perubahan-perubahan lingkungan eksternal dengan melakukan 	perubahan-perubahan internal organisasi.
4.	Mission adalah dimensi budaya yang menunjukkan inti organisasi yang 	menjadikan anggota organisasi teguh dan fokus terhadap apa yang 	dianggap penting oleh organisasi.
	Dengan merujuk pada pemikiran Fred Luthan (2006), di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.
1.	Obeserved behavioral regularities budaya organisasi di sekolah ditandai dengan adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat diamati. Keberaturan berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.
2.	Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Standar perilaku siswa tidak hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik semata namun menyangkut seluruh aspek kepribadian. Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi, secara umum standar perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas, diantaranya mencakup : (1) Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran agama yang dianutnya; (2) Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan kebersamaan dalam kehidupan; (3) Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik serta beretos belajar untuk melanjutkan pendidikan; (4) Mengalih gunakan kemampuan akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat local dan global; (5) Berekspresi dan menghargai seni; (6) Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani; (7) Berpartisipasi dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002). Sedangkan berkenaan dengan standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya dengan standar kompetensi yang harus dimiliki guru, yang akan menopang terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik yaitu merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta didik; (c) pengembangan kurikulum/ silabus; (d) perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya; (2) Kompetensi kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia; (g) menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat; (h) mengevaluasi kinerja sendiri; dan (i) mengembangkan diri secara berkelanjutan; (3) Kompetensi sosial yaitu merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk : (a) berkomunikasi lisan dan tulisan; (b) menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik; dan (d) bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar; dan (4) Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang meliputi: (a) konsep, struktur, dan metoda keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b) materi ajar yang ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan sehari-hari; dan (e) kompetisi secara profesional dalam konteks global dengan tetap melestarikan nilai dan budaya nasional.
3.	Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia dewasa ini yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di sekolah seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di sekolah. Nilai dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah hendaknya menjadi hal yang utama bagi seluruh warga sekolah. Adapun tentang makna dari mutu pendidikan itu sendiri, Jiyono sebagaimana disampaikan oleh Sudarwan Danim (2002) mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Depdiknas, 2001), mutu pendidikan meliputi aspek input, proses dan output pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan melalui tingkat kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapan-harapan. Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut. Sedangkan pada aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui pengkoordinasian dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan secara harmonis, sehingga mampu menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong motivasi dan minat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta didik. Sementara, dari aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi sekolah, khususnya prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik. Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan mengingatkan kita kepada suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal dengan istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya saing organisasi melalui prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses kerja, dan lingkungannya. Berkaitan dengan bagaimana TQM dijalankan, Gotsch dan Davis sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2002) mengemukakan bahwa aplikasi TQM didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas; (3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan terkendali; kesatuan tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara optimal. Dengan mengutip pemikiran Scheuing dan Christopher, dikemukakan pula empat prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu: (1) kepuasan pelanggan, (2) respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan secara terus menerus.(Sudarwan Danim, 2002). Selanjutnya, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) telah memerinci tentang elemen-elemen yang terkandung dalam budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas harus digunakan untuk perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b) kewenangan harus sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward) atau sanksi (punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan basis kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah. Dikemukakan pula bahwa “when the quality principles are implemented holistically, a culture for academic excellence is created. Dari pemikiran tersebut kita dapat menarik benang merah bahwa untuk dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya mutu pendidikan betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsip-prinsip Total Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan bersama dari setiap anggota sekolah.
4.	Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi. Jika kita mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang memang telah terbukti memberikan keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan pada upaya memberikan kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun seyogyanya memiliki keyakinan akan pentingnya upaya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa : “pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di sekolah. Artinya, semua input – proses yang dikerahkan di sekolah tertuju utamanya untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik. Konsekuensi logis dari ini semua adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus benar-benar mewujudkan sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.”
5.	Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi. Aturan umum di sekolah ini dikemas dalam bentuk tata- tertib sekolah (school discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula dengan ketentuan sanksi, jika melakukan pelanggaran. 
6.	Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim organisasi. Hay Resources Direct (2003) mengemukakan bahwa “oorganizational climate is the perception of how it feels to work in a particular environment. It is the “atmosphere of the workplace” and people’s perceptions of “the way we do things here
	Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (2007) menyebutkan bahwa: Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak, fasilitas dan sebagainya. Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi, kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa salah satu karakterististik MPMBS adalah adanya lingkungan yang aman dan tertib, dan nyaman sehingga proses belajar mengajar dapat berlangsung dengan nyaman (enjoyable learning).

2.1.4.5	Membangun Budaya Organisasi di Sekolah
	Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Studi yang dilakukan Yin Cheong Cheng membuktikan bahwa “ stronger school cultures had better motivated teachers. In an environment with strong organizational ideology, shared participation, charismatic leadership, and intimacy, teachers experienced higher job satisfaction and increased productivity”. 	Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.
Pendapat lain tentang budaya sekolah juga dikemukakan oleh Schein, bahwa budaya sekolah adalah suatu pola asumsi dasar hasil invensi, penemuan atau pengembangan oleh suatu kelompok tertentu saat ia belajar mengatasi masalah-masalah yang telah berhasil baik serta dianggap valid, dan akhirnya diajarkan ke warga baru sebagai cara-cara yang benar dalam memandang, memikirkan, dan merasakan masalah-masalah tersebut. ( Schein , 2010 )
	Pandangan lain tentang budaya sekolah dikemukakan oleh Zamroni (2011) bahwa budaya sekolah adalah merupakan suatu pola asumsi-asumsi dasar, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan kebiasaan-kebiasaan yang dipegang bersama oleh seluruh warga sekolah, yang diyakini dan telah terbukti dapat dipergunakan untuk menghadapi berbagai problem dalam beradaptasi dengan lingkungan yang baru dan melakukan integrasi internal, sehingga pola nilai dan asumsi tersebut dapat diajarkan kepada anggota dan generasi baru agar mereka memiliki pandangan yang tepat bagaimana seharusnya mereka memahami, berpikir, merasakan dan bertindak menghadapi berbagai situasi dan lingkungan yang ada (Zamroni, 2011: 297 ).

2.1.5	Kompensasi
		Memanajemeni imbalan (kompensasi) pada dasarnya adalah memanajemeni harapan-harapan karyawan mengenai sesuatu yang akan diterima dari majikannya sebagai imbalan atas kontribusi yang diberikan (Armstrong dan Murlis. 2003, p. 36). Kompensasi ini menjadi sangat penting sebagai bentuk penghargaan untuk dapat memberikan motivasi karyawan didalam meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, dibanyak perguruan tinggi kompensasi atau gaji yang diterima sangat berpariatif.
		Seperti diketahui bahwa “Gaji atau upah adalah harga, sebagaimana harga-harga yang lain, yang menunjukkan nilai jasa di mata pembeli dan penjual: pemberi kerja dan pemberi tenaga. Nilai eksternal suatu jabatan-harga pasar-terutama ditentukan oleh hukum penawaran dan permintaan” (Armstrong dan Murlis. 2003, p. 71). Namun demikian posisi guru dalam hal ini sangat lemah, sehingga gaji yang diterima pada umumnya bernilai rendah dimata pemberi kerja dalam hal ini institusi sekolah. 
Kebijakan kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan sepanjang waktu, andai kata manajemen mampu meminimalkan putaran karyawan dan kehilangan produksi akibat persepsi kompensasi yang tidak adil, maka tujuannya untuk mempertahankan karyawan yang kompeten telah tercapai. Organisasi tidak hanya harus memiliki sebuah sistem yang sangat wajar dan adil, sistem ini juga harus dijelaskan kepada karyawan-karyawannya. Administrator mestilah menginformasikan kepada kalangan karyawan berapa tarif gaji yang dibayarkan untuk berbagai posisi, dan bagaimana tarif itu ditetapkan. Banyak manajer yang melibatkan para karyawan dalam masalah-masalah klasifikasi pekerjaan dan kompensasi. Sistem kompensasi yang paling adil dan wajar sekalipun akan sia-sia belaka kecuali para karyawan menganggap bahwa sistem itu memang benar-benar adil (Simamora, 2004, h. 450)

2.1.5.1 Pengertian Kompensasi
	 Beberapa penulis memberikan pengertian mengenai kompensasi seperti disebutkan di bawah ini:
1.	Kompensasi adalah semua bentuk pembayaran yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk pembayaran langsung (dalam bentuk uang) atau tidak langsung (dalam bentuk tunjangan dan insentif) Riani (2011)
2.	Menurut Rivai (2004:357), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. 
3.	Menurut Daft (2008:127), Istilah Kompensasi (compensation) adalah: (1) semua pembayaran yang berupa uang, dan (2) semua barang atau komoditas yang digunakan bsebagai pengganti uang untuk memberi penghargaa pada pegawai.
4.	Menurut Erni Sule dan Saefullah (2005:217), Kompensasi adalah apa yang dapat diberikan oleh organisasi atau perusahaan bagi individu.

	
2.1.5.2	Dimensi Kompensasi
Menurut Erni Sule dan Saefullah (2005:217), Adapun bentuk kompensasi yang bisa diberikan oleh organisasi diantaranya adalah berupa: Upah; kepastian kerja; benefit; peluang karier; status; peluang promosi.
Sedangkan Menurut Rivai (2004:360), komponen-komponen kompensasi adalah:
a)		Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsukeunsi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima sesorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b)	Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c)	Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung dari luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d)	Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Contohnya berupa fasilitas-fasilitas, seperti :asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pension, dan lain-lain.
Menurut Rivai dan Sagala (2003:741-742), menyatakan bahwa: Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan dan sebagainya. Penghargaan non finansial seperti pujian, menghargai diri sendiri dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas dan kepuasan.  

2.1.6	Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan-peraturan, memenuhi standar-standar kinerja perusahaan. Sebagian besar individu lebih menyukai kerja yang menantang dan membangkitkan semangat daripada kerja yang diramalkan atau rutin.
Pada bahasan kepuasan kerja ini terdiri dari pengertian kepuasan kerja, variabel kepuasan kerja dan pengukuran kepuasan kerja.

2.1.6.1	Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Fred Luthans (2011:141) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut: Jobs satisfaction a result of employess perception of how well their job provides those things that are viewed as important., Sedangkan Nelson and Quick (2005:83) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut: Job satisfaction is a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences.
Berdasarkan pendapat di atas sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi aspek-aspek penggajian, kesempatan berkarir, struktur organisasi perusahaan, mutu. Sedangkan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, pendidikan dan kompetensi.
Menurut Hani Handoko, (2011:193) definisi dari kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini terlihat dari sikap para karyawan terhadap pekerjaan yang dijalankannya. Oleh karena itu bagian personalia harus selalu memantau kepuasan kerja melalui tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, dan lain-lain.
Berbagai kebijakan yang dikeluarkan perusahaan memiliki dampak terhadap iklim organisasi. Iklim organisasi memberikan pengaruh terhadap karyawan apakah karyawan senang dalam melakukan pekerjaan atau tidak senang.
Apabila karyawan memiliki kepuasan kerja yang tinggi, maka cenderung menghasilkan kinerja yang tinggi pula. Kepuasan kerja ini dapat berupa penghargaan dan kenaikan jabatan. Jika penghargaan dilakukan secara adil dan memadai, maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja. Demikian juga sebaliknya apabila penghargaan yang diberikan kepada karyawan tidak adil, maka karyawan akan merasa tidak puas. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja karyawan akan mempengaruhi kinerja karyawan yang bersangkutan.

2.1.6.2	Hal-Hal yang terkait dengan Kepuasan Kerja 
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Respon yang diberikan karyawan adalah (Robbins and Judge, 2009: 111-112):
a.	Keluar (exit): perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
b.	Aspirasi (voice): secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
c.	Kesetiaan (loyalty): secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.
d.	Pengabaian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
Keith Davis dalam Anwar (2011:117-118) mengemukakan bahwa: job satisfaction is related to a number of major employee variabel, such as turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee works. 
Dari penjelasan tersebut kepuasan kerja berhubungan dengan turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi, sebagaimana dijelaskan di bawah ini:
a.	Turnover
Apabila turnover di sebuah perusahaan tinggi, maka para karyawan banyak yang tidak mendapatkan kepuasan kerja. Sebaliknya kalau kepuasan kerja karyawan tinggi, maka turnover karyawan rendah.
b.	Tingkat ketidakhadiran
Karyawan yang tidak puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi, karyawan sering tidak kerja dengan berbagai macam alasan.
c.	Umur
Pegawai dengan usia yang tua cenderung lebih puas dalam bekerja, daripada pegawai dengan usia muda. Disini diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman dalam menyesuaikan diri, sedangkan pegawai yang masih muda biasanya mempunyai harapan yang ideal. Apabila antara harapan dan realitanya tidak terpenuhi, maka terdapat kesenjangan yang mengakibatkan ketidakpuasan pegawai.

d.	Tingkat pekerjaan
Para pegawai yang mendapatkan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih rendah. Karena pegawai yang mendapatkan tingkat pekerjaan lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang lebih baik.
e.	Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran organisasi perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap kepuasan kerja karyawan, karena berhubungan dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi pegawai.

2.1.6.3	Pengukuran Kepuasan Kerja
Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan skala indeks deskripsi  jabatan, skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Anwar, 2011:126-127).
a.	Skala indeks deskripsi
Skala ini dikembangkan oleh Smith, Kendall dan Hulin pada tahun 1969. Dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Terdapat lima area yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi, dan co-worker. 
b.	Ekspresi wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Skala ini terdiri dari gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu.
c.	Kuesioner Minnesota
Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan.

2.1.6.4	Dimensi dan Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Fred Luthans (2011:141) dimensi kepuasan secara umum terdiri dari:
1.	Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja.
Indikator: 
a. Kebersihan
b. Lingkungan
c. Kondisi yang mendukung
2.	Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.
Indikator:
a. Hasil kerja
b. Penghargaan
3.	Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan:
Indikator:
a.	Pekerjaan itu sendiri
b.	Gaji
c.	Kesempatan promosi
d.	Pengawasan
e.	Rekan kerja.

2.1.7	Kinerja
Bahasan kinerja ini terdiri dari pengertian kinerja, faktor yang mempengaruhi kinerja dan tujuan manajemen kinerja.

2.1.7.1	Pengertian Kinerja 
Armstrong Michael (2010:246) memberikan definisi kinerja sebagai berikut: Performance is indeed ofter regarded as simply the outcomes achieved: a record of a person’s accomplishments.
Menurut Anwar (2011:67) dimaksud dengan kinerja (prestasi kerja) adalah:
Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 

Sesuai dengan yang didefinisikan oleh Sedarmayanti (2011:260) bahwa kinerja adalah:
Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. 

Sedangkan Menurut  Rivai (2005:14) bahwa kinerja adalah:
Hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai karyawan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya dalam kurun waktu tertentu.
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesedihan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. 
Kinerja merupakan perilaku nyata ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Salah satu cara yang digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi obyek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara obyektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain kinerja merupakan hasil kerja kongkrit yang dapat diamati dan dapat diukur (Rivai, 2010:548).
Karena organisasi tertarik untuk melakukan perbaikan secara terus menerus serta menciptakan para karyawan yang terlibat, para karyawan yang mengetahui hal-hal yang harus dilakukan dan termotivasi melakukannya, banyak perusahaan bergerak untuk melakukan tinjauan ulang kinerja secara lebih sering yang lebih efisien (Noe, at al, 2010:452).

2.1.7.2	Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja=ƒ(A x M x O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbin dalam Rivai, 2005:15). Dengan demikian kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang menjadi kendala karyawan itu.
Menurut model partner-lawyer Donelly, at al dalam Rivai (2005:16) kinerja individu pada dasarya dipengaruhi oleh:
a.	Harapan mengenai imbalan
b.	Dorongan 
c.	Kemampuan: kebutuhan dan sifat.
d.	Persepsi terhadap tugas
e.	Imbalan eksternal dan internal
f.	Persepti terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.
Dengan demikian pada dasarnya kinerja ditentukan oleh tigal hal yaitu kemampuan, keinginan dan lingkungan
Keith Davis dalam Rivai (2011:67) menjelaskan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi dirumuskan sebagai berikut:

Human performance = ability + motivation
Motivation = attitude + situation
Ability = knowledge + skill.
Ukuran-ukuran keberhasilan seorang pegawai ditentukan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur dengan tepat. Ukuran keberhasilan yang sering digunakan dalam bentuk sifat (prakarsa, kemampuan dalam bekerja sama, prestasi kerja. 

2.1.7.3	Tujuan Manajemen Kinerja
Tujuan-tujuan manajemen kinerja ada 3 (tiga) macam (Noe, at al, 2010:456)
a.	Tujuan strategis
Pertama dan terpenting sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivita-aktivitas karyawan dengan sasaran-sasaran organisasi. Salah satu strategi utama yang dilakukan adalah mendefinisikan hasil-hasil, perilaku-perilaku, dan sampai batas tertentu, karakteristik karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi-strategi tersebut, kemudian mengembangkan sistem-sistem pengukuran dan umpan balik yang akan memaksimalkan sejauh mana para karyawan menunjukkan karakteristik-karakteristik, terlibat dalam perilaku-perilaku, dan memperlihatkan hasil-hasilnya.
Manajemen kinerja sangat penting untuk menerapkan sistem manajemen bakat dan melibatkan hubungan satu persatu dengan para manajer agar dapat memastikan bahwa pelatihan dan pengembangan yang tepat sedang terjadi.

b.	Tujuan administrasi
Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya penilaian kinerja) pada banyak keputusan administrasi: administrasi gaji (kenaikan gaji), promosi, pemeliharaan-penghentian tenaga kerja, pemutusan hubungan kerja, dan pengakuan atas kinerja individu.
c.	Tujuan pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan para karyawan yang efektif pada pekerjaan-perkerjaannya. Ketika para karyawan tidak melakukan yang seharusnya, manajemen kinerja berusaha meningkatkan kinerjanya. Umpan balik yang diberikan selama proses evaluasi kinerja sering kali menjadi titik-titik kelemahan dari para karyawan. Idealnya bagaimanapun juga sistem manajemen kinerja tidak hanya mengidentifikasi kekurangan dari aspek-aspek kinerja karyawan, tetapi juga menyebabkan kekurangan tersebut, misalnya kekurangan keterampilan, masalah motivasi, atau beberapa rintangan menaham karyawan kembali. Langkah penting bagi manajemen kinerja adalah mengembangkan ukuran-ukuran dimana kinerja akan dievaluasi.

2.1.7.4	Dimensi dan Indikator Kinerja Guru
Dimensi dan indikator kinerja guru sesuai dengan Undang-Undang Guru dan Dosen Pasal 35 disebutkan bahwa beban kerja guru mencakup kegiatan pokok, yaitu merencanakan pembelajaran, melaksanakan pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, membimbing dan melatih peserta didik, serta melaksanakan tugas tambahan.

Dimensi dan indikator kinerja guru dijelaskan sebagai berikut:
1.	Merencanakan pembelajaran
Beberapa indikator merencanakan pembelajaran adalah sebagai berikut:
a.	Mengisis kolom identitas
b.	Menentukan standar kompetensi dasar.
c.	Merumuskan tujuan pembelajaran
d.	Mengidentifikasi materi ajar berdasarkan materi pokok/ pembelajaran.
e.	Menentukan metode pembelajaran yang akan digunakan.
f.	Merumuskan langkah-langkah pemberlajaran yang terdiri dari kegiatan awal, inti dan akhir.
g.	Menentukan alat/bahan/sumber belajar yang digunakan.
h.	Menyusun criteria penilaian, lembar pengamatan.
2.	Melaksanakan pembelajaran
Beberapa indikator melaksanakan pembelajaran ini meliputi:
a.	Pengecekan atau penyiapan fisik kelas
b.	bahan pembelajaran, modul, media
c.	perangkat administrasi
d.	Terjadi interaksi edukatif antara peserta didik dengan guru
e.	Melaksanakan pembelajaran yang dimaksud dapat dilaksanakan di ruang kelas, laboratorium, bengkel atau di luar ruangan.
f.	Waktu sesuai dengan durasi waktu yang tercantum dalam kurikulum sekolah.
g.	Resume merupakan catatan yang berkaitan dengan pelaksanaan tatap muka yang dilaksanakan.
h.	Penyusunan resume dilaksanakan di ruang guru atau ruang lain yang disediakan di sekolah dan dilaksanakan setelah tatap muka.
3.	Menilai hasil pembelajaran
a.	Pelaksanaan penilaian dilakukan dengan menggunakan tes
b.	Penilaian non tes pengamatan dan pengukuran sikap 
c.	Penilaian non tes hasil karya.
4.	Membimbing dan melatih peserta didik
a.	Bimbingan dan latihan kegiatan pembelajaran
b.	Bimbingan dan latihan kegiatan intra kurikuler 
c.	Bimbingan dan latihan ekstra kulikuler.
5.	Melaksanakan tugas tambahan
a.	Tugas struktural 
b.	Tugas khusus pembimbing praktek.

2.2	Penelitian Terdahulu yang Relevan
Berikut ini disampaikan beberapa hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan tema penelitian, dijelaskan pada tabel 2.3 dibawah ini:

Tabel 2.3
Matrik Penelitian Terdahulu

No	Nama, Judul	Hasil	Persamaan	Perbedaan	
1.	Chadwick Wilson, Education Journal (2009), 
University of Arizona.
Relative Influence of Arizona High School Principals Job Satisfaction.

	Terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja secara umum.
Terdapat hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kualitas pengembangan professional guru.
	Terdapat kesamaan dalam meneliti kepuasan kerja
	Pada penelitian ini kepuasan kerja dihubungkan dengan kinerja guru bukan pengembangan profesional guru, dan tidak meneliti motivasi

2.	Gunram Dehaloo, 
Education Journal (2011) University of South Africa.
The Motivation and Job Satisfaction of Secondary School Teacher in KwaZulu-Natal: an Education Management Perspective. 
	Pada penelitian ini menemukan bahwa secara umum guru memiliki hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja dengan lingkungan fisik dan budaya sekolah.	Terdapat kesamaan dalam meneliti kepuasan kerja guru dan budaya organisasi sekolah	Pada penelitian ini budaya diuji pengaruhnya terhadap kepuasan kerja bukan menguji hubungan dan alat analisis yang digunakan berbeda	
3	 S. Schulze, (2006), Journal, 
Departemen of Further Teacher Education School of Education, University of South Africa Pretoria.
Faktors Influencing the Job Satisfaction of Academicsin Higher Education.
	Faktor demografi mempengaruhi kepuasan kerja di pendidikan tinggi. Termasuk lingkungan universitas, status pekerja, etnik grup, kewarganegaraan dan gender.
Terdapat korelasi yang signifikan antara kepuasan kerja dan lingkungan fisik dan support.
	Terdapat kesamaan membahas lingkungan kerja dan kepuasan kerja	Pada penelitian ini tidak membahas linkungan kerja, status pekerja, gender, etnik dan warganegara	
4	 Madhu Gupta dan Manju Gehlawat, (2013), Journal 
Job satisfaction and work motivation of secondary school teacher in relation to some demographic variabels: A Comparative Study.
In India.	Terdapat perbedaan yang signifikan antara guru negeri dan guru swasta.
Terdapat perbedaan yang signifikan antara guru yang berpengalaman dengan guru yang belum pengalaman mengenai kepuasan kerja dan motivasi kerja.
Terdapat perbedaan 
yang signifikan antara motivasi kerja guru yang memiliki jenjang
pendidikan 
	Terdapat kesamaan meneliti tentang kepuasan kerja guru	Pada penelitian ini kepuasan kerja dihubungkan dengan kinerja guru bukan pengembangan profesional guru, dan tidak meneliti motivasi	
5

	M. Nur Mustafa dan Norasmah Othman, (2010), 
Journal Sosiohumanika.
The effect of work motivation on teacher’s work performance in Pekanbaru Senior High School, Riau Province Indonesia. 
	Terdapat hubungan antara motivasi kerja dan kinerja guru	Terdapat kesamaan meneliti tentang kinerja guru	Pada penelitian ini tidak meneliti tentang motivasi kerja guru	
6	Samuel A. A dan Gombakomba T. (2013)
European Scientific Journal
Dimensions of Teachers’ Job Satisfaction in Primary Schools in Gweru District, Zimbabwe: A Factor Analysis

	Faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja guru diantaranya keamanan, infrastruktur dan sumber daya guru, insentif dan supervise.	Terdapat kesamaan dalam meneliti kepuasan kerja guru, insentif 

	Penelitian ini tidak membahas tentang infrastruktur dan sumber daya guru serta supervisi	
7	Eko Supraptono, (2008)
Analisis pengaruh faktor kepemimpinan partisipatif 
kepala sekolah, budaya sekolah, manajemen  perubahan,	Kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, budaya sekolah, manajemen perubahan, motivasi kerja guru, dan komitmen guru memiliki 
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja guru
	Terdapat kesamaan dalam meneliti tentang budaya sekolah dan kinerja guru	Pada penelitian ini tidak membahas tentang manajemen perubahan dan motivasi kerja guru serta komitmen

	
8	Sugiarto, (2011), 
Pengaruh iklim organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi terhadap komitmen dan kompetensi guru serta implikasinya pada kinerja guru (studi pada guru SMK di Propinsi Riau)
	Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara iklim organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi terhadap kompetensi guru Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara komitmen dan kompetensi guru terhadap kinerja guru 	Terdapat kesamaan dalam meneliti budaya organisasi sekolah dan kinerja guru	Pada penelitian ini peneliti tidak membahas iklim organisasi, kepemimpinan dan komitmen guru	
9	Dayat Hidayat, (2011),  
Analisis pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, dan motivasi kerja guru terhadap kompetensi guru dan 
dampaknya pada kinerja guru SMPN di Propinsi Banten.	Secara simultan terdapat pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, dan motivasi kerja guru terhadap kompetensi guru dan kompetensi guru berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru	Terdapat kesamaan meneliti budaya organisasi sekolah dan kinerja guru	Pada penelitian ini, peneliti tidak membahas tentang kepemimpinan kepala sekolah, motivasi dan kompetensi guru	
10

	Arati Pramod Sapkale, (2011)
International Referred Research Journal
A study of relationship of work motivation and satisfaction toward teaching attitude of secondary school teachers of Dhule City.	Terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja guru dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah Kota Dhule.

	Terdapat kesamaan dalam meneliti kepuasan kerja guru
	Pada penelitian ini, peneliti tidak membahas tentang motivasi kerja guru	
Sumber: Diolah peneliti dari hasil penelitian terdahulu 

Merujuk pada kajian penelitian terdahulu, walaupun terdapat beberapa kesamaan variabel yang diteliti, namun demikian penulis menyakini bahwa penelitian yang dilakukan peneliti tidak duplikasi atau melakukan plagiasi. Originalitas penelitian yang dilakukan peneliti terlihat pada variabel yang diteliti, alat analisis dan lokasi penelitian yang berbeda. 

2.3	Kerangka Pemikiran
Pada kerangka pemikiran ini akan dibahas mengenai: hubungan antara budaya organisasi sekolah dan kompensasi serta pengaruhnya terhadap kepuasan kerja yang berdampak pada kinerja guru. 

2.3.1	Hubungan Budaya Organisasi Sekolah dengan Kompensasi
Menurut Hetami (2008) SDM di dalam sebuah organisasi perlu  dikelola secara professional  agar  terwujud  keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan  kemampuan  organisasi  Penilaian kinerja yang dilakukan organisasi dengan benar  akan bermanfaat bagi karyawan, manajer departemen SDM, dan pada akhirnya bagi organisasi sendiri. Organisasi terdiri  dari berbagai elemen terintegrasi dan dibentuk oleh budaya yang lebih besar. Budaya organisasi dibangun untuk  mengatasi  tantangan  dimasa   yang lalu. Berbagai kebijakan, prosedur, filosofi organisasi, kebiasaan dan lain-lain merupakan respon terhadap situasi dan tantangan dimasa yang lalu. Ketika kondisi berubah lebih cepat daripada kecepatan penyesuaian budaya, kesuksesan organisasi dan bahkan kelangsungan	 hidup organisasi mungkin berada dalam bahaya. Organisasi harus  mempunyai  keunggulan yang  akan  diperoleh  dari  karyawan  yang produktif, inovatif,	kreatif	selalu bersemangat dan loyal. Kriteria seperti itu hanya   akan  dimiliki  melalui  penerapan konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang tepat dengan semangat kerja yang  tinggi  serta  pemimpin  yang  efektif dan  lingkungan  kerja sarana prasarana serta pemberian kompensasi bagi karyawan yang  mendukung (Zwell, 2000:64).
	Pendapat itu juga diperkuat oleh teori Amstrong dan Murlis (2003:14), yang mengemukakan bahwa kompensasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh, seperti dikemukan :”Budaya Organisasi dimanifestasikan dalam nilai-nilainya (sesuatu yang dianggap penting), norma (cara berperilaku yang diterima) dan gaya manajemen (cara manajer memanajemeni stafnya). Setiap organisasi mempunyai budaya yang unik sementara kebijakan dan proses imbalan harus cocok dengan budaya tersebut atau ikut membantu membentuk sesuai dengan rencana perubahan budaya yang ditetapkan”.
Sedangkan Arep dan Tanjung (2003:197), menyatakan bahwa kompensasi bagian dari sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada organisasi. Ini penting dilakukan karena merupakan faktor yang mendorong partisipasi karyawan kepada organisasi dan di samping itu merupakan hak karyawan karena telah menyumbangkan tenaga dan pikirannya demi kemajuan dan perkembangan organisasi. Dalam hal ini, kompensasi yang diberikan harus bijaksana sesuai dengan tugas dan tanggung jawab karyawan yang bersangkutan 
Lebih lanjut Michael and Harold dalam Siagian (2009:48) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material, sosial dan aktifitas. Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus dan komisi, melainkan juga fasilitas dan manfaat seperti halnya fasilitas parkir, telepon, kartu kredit, voucher dan berbagai macam tunjangan misalnya pensiun, asuransi, kesehatan dan lain-lain. Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli dibidangnya penghargaan asas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok pengambilan keputusan, kelompok khusus untuk memecahkan persoalan organisasi.

2.3.2	Pengaruh Budaya Organisasi Sekolah terhadap Kepuasan Kerja
	Pernyataan Robbins (2003), bahwa budaya organisasi sebagai suatu pengertian bersama memiliki beberapa sumber  budaya. Dari beberapa sumber budaya organisasi ini selanjutnya akan muncul suatu nilai-nilai yang kemudian akan dievaluasi oleh anggota organisasi untuk diterapkan dalam kehidupan organisasi. 
Komara, (2007) menunjukkan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi yang baik yang diperlukan orang yang memiliki kemampuan yang tepat, budaya dan termasuk kepuasan kerja. 
Temuan Strees (2007) menyatakan bahwa budaya organisasi akan mencerminkan sifat-sifat atau ciri yang dirasakan terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul karena kegiatan organisasi yang dilakukan secara sadar atau tidak dianggap mempengaruhi kepuasan. 
Tobing (2006) menemukan bahwa budaya organisasi dapat meningkatkan kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja pegawai.
Terdapat keterkaitan antara budaya dan komitmen organisasi yang mampu mendukung tercapainya kinerja pegawai.

2.3.3	Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja
	Mangkunegara (2000:120) secara umum menyatakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah faktor yang timbul dari karyawan sendiri, meliputi kecakapan, ketrampilan, umur, jenis kelamin, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja. Faktor-faktor eksternal antara lain jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, interaksi sosial, hubungan kerja, dan kesempatan promosi jabatan. 
Umar (2008:201) menegaskan salah satu cara manajemen untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Secara empiris, hasil yang dilakukan menunjukkan bahwa alasan dari sebagian responden yang tidak puas dengan pekerjannya disebabkan oleh adanya kompensasi yang tidak sesuai. Dari uraian-uraian sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja sangatlah erat, mengingat tingkat kepuasan 
kerja dapat diukur dari seberapa banyak, seberapa layak, dan seberapa besar kompensasi diberikan kepada karyawan. Oleh sebab itu, penting bagi pihak manajemen untuk mengukur mekanisme pemberian kompensasi yang mampu 
mewujudkan rasa keadilan dan kepuasan bagi karyawan.
	Hasil penelitian Burhanudin (2009) menemukan bahwa Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja merupakan salah satu bidang yang menarik untuk dikaji atau diteliti. Sebagian besar manager percaya bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka. Tujuan program kompensasi antara lain untuk menarik orang-orang yang memiliki competence agar bergabung ke organisasi, mempertahankan karyawan agar tetap bekerja di organisasi, dan memotivasi karyawan agar lebih produktif. 

2.3.4	Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap kinerja
	Pada  umumnya  ukuran normatif  yang digunakan untuk mengetahui tingkat  prestasi  suatu  organisasi adalah dengan  cara mengukur kinerja organisasi itu sendiri. Kinerja organisasi merupakan representasi dari kinerja sumber daya manusianya. organisas dengan kinerja baik secara signifikan dipengaruhi oleh kinerja karyawan yang baik pula. Prawirosentono (2000) mengungkapkan bahwa terdapat pengaruh yang positif antara kinerja perorangan  (individual  performance)   dengan   kinerja   lembaga  (institutional performance) atau dengan kata lain bahwa kinerja karyawan baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik.
Kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh kepuasan karyawan dalam melaksanakan kerja yang diembannya. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Handoko (2000) yang menyatakan “Karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya memiliki kinerja yang lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja”. Sementara itu Organ (2002) dalam penelitiannya menyatakan “Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja dengan asumsi bahwa karyawan akan memberikan yang terbaik bagi organisasi bila mereka juga memperoleh yang terbaik dari organisasi dimana mereka bekerja”.
Kinerja karyawan akan meningkat apabila kepuasan kerja karyawan terpenuhi. Hal tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Surya dan Haedar (2005) yaitu kepuasan kerja berpengaruh langsung terhadap peningkatan kinerja. Kinerja karyawan akan meningkat apabila kepuasan  karyawan  terpenuhi,  hal  ini  sesuai  hasil  penelitian dari Morrison (2007) yaitu karyawan akan memberikan yang terbaik apabila mereka juga mendapatkan yang terbaik dari organisasi. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Robbins (2003) ditemukan organisasi dengan karyawan yang terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan. Penelitian Ostroff (2003), bahwa kepuasan kerja berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Semakin  terpenuhinya  dan meningkatnya  kepuasan  kerja  karyawan  akan   berdampak   positif  terhadap sikap kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijelaskan diatas, mengindikasikan bahwa dengan meningkatnya kepuasan kerja akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan arah positif, artinya jika karyawan yang cenderung mengalami kepuasan dalam bekerja, maka diharapkan kinerja karyawan tersebut akan semakin meningkat.
Berdasarkan  pada kajian pustaka, penelitian terdahulu yang relevan dan kerangka pemikiran yang telah diuraikan pada paragraf sebelumnya, maka penulis menyajikan paradigma penelitian seoerti pada gambar 2.1 berikut :

BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH 

-	Asumsi dasar
-	Nilai-nilai
-	Keyakinan-keyakinan
-	Kebiasan-kebiasaan
Zamroni (2011)

Robbins (2003); Komara (2007); Stress (2003); Tobing (2006)

Robbins  (2003); Handoko (2000); Haedar (2005)

KINERJA GURU 

Hetami (2008); Zwell (2000); Amtrong dan Murlis (2003): Arep dan Tanjung (2003)

- 	Perencanaan  program kegiatan pembelajaran
-	Pelaksanaan kegiatan pembelajaran
-	Evaluasi atau penilaian pembelajaran
Permen Diknas No. 16 (2007)

KEPUASAN KERJA 

- Faktor Psikologi
- Faktor Finansial
- Faktor Fisik
- Faktor Sosial
(Robbins 2009)

Mangkunegara (2000); Umar (2008); Burhanudin (2009)

KOMPENSASI 

    
-	Kompensasi Langsung
-	Kompensasi Tidak langsung.
Daft (2008)

Gambar 2.1
Paradigma Penelitian

2.3	Hipotesis Penelitian 
Berdasarkan uraian rumusan masalah, tujuan penelitian dan kerangka berfikir tersebut, maka hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut:
1.	Terdapat pengaruh budaya organisasi sekolah terhadap kepuasan kerja guru 
2.	Terdapat pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja guru 
3.	Terdapat pengaruh budaya organisasi sekolah dan kompensasi terhadap kepuasan kerja guru 
4.	Terdapat pengaruh kepuasan kerja guru terhadap kinerja guru