BAB II
LANDASAN TEORI

2.1	Definisi Jasa
Perkembangan pemasaran berawal dari tukar menukar barang secara sederhana tanpa menggunakan alat ukur berupa uang ataupun logam mulia.
Dengan berkembangnya ilmu pengetahuan, maka semakin dibutuhkannya suatu alat tukar yang berlaku umum. Dan untuk itulah diciptakan uang. Disamping itu, manusia juga memerlukan jasa yang mengurus hal-hal tertentu, sehingga jasa menjadi bagian utama dalam pemasaran.
Adapun definisi jasa menurut Philip Kotler (1994 : 464) dalam soepranto (2006) adalah sebagai berikut :
A service is anyact or performance that one party can offer toanother that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. It’s production may or may not be tied to physical product.
Selanjutnya American Marketing Association (1981-441) dalam soepranto (2006) mendefinisikan jasa sebagai berikut :
 Service are those separately identifiable, essential intangible activities which provide want satisfaction and that is not necessarily tied to the sales of a product or another service may or may not require the use of tangible goods. However when such use required, there is no transfer of title (permanent ownership) to these tangible goods.
Jasa / pelayanan merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta pelanggan lebih dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Dalam strategi pemasaran, definisi jasa harus diamati dengan baik, karena pengertiannya sangat berbeda dengan produk berupa barang. Kondisi dan cepat lambatnya pertumbuhan jasa akan sangat tergantung pada penilaian pelanggan terhadap kinerja (penampilan) yang ditawarkan oleh pihak produsen.

2.1.1	Karakteristik Jasa
Menurut Philip Kotler karakteristik jasa dapat diuraikan sebagai berikut :
1.	Intangible (tidak berwujud)
Suatu jasa mempunyai sifat tidak berwujud, tidak dapat dirasakan dan dinikmati sebelum dibeli oleh konsumen.
2.	Inseparibility (tidak dapat dipisahkan)
Pada umumnya jasa yang diproduksi (dihasilkan) dan dirasakan pada waktu bersamaan dan apabila dikehendaki oleh seorang untuk diserahkan kepada pihak lainnya, maka dia akan tetap merupakan bagian dari jasa tersebut.
3.	Variability (bervariasi)
Jasa senantiasa mengalami perubahan, tergantung dari siapa penyedia jasa, penerima jasa dan kondisi dimana jasa tersebut diberikan.
4.	Perishability (tidak tahan lama)
Daya tahan suatu jasa tergantung suatu situasi yang diciptakan oleh berbagai faktor.
2.1.2	Kualitas Pelayanan
Kualitas adalah sebuah kata yang bagi penyedia jasa merupakan sesuatu yang harus dikerjakan dengan baik. Aplikasi kualitas sebagai sifat dari penampilan produk atau kinerja merupakan bagian utama strategi perusahaan dalam rangka meraih keunggulan yang berkesinambungan, baik sebagai pemimpin pasar ataupun sebagai strategi untuk terus tumbuh.
Keunggulan suatu produk jasa adalah tergantung dari keunikan serta kualitas yang diperlihatkan oleh jasa tersebut, apakah sudah sesuai dengan harapan dan keinginan pelanggan / pasien.
Philip Kotler (1994 :465) dalam soepranto (2006) membagi macam-macam jasa sebagai berikut :
1.	Barang berwujud murni
Di sini hanya terdiri dari barang berwujud seperti sabun, pasta gigi. Tidak ada jasa yang menyertai produk tersebut.
2.	Barang berwujud yang disertai jasa
Di sini terdiri dari barang berwujud yang disertai dengan satu atau lebih jasa untuk mempertinggi daya tarik pelanggan. Contohnya : produsen mobil tidak hanya menjual mobil saja, melainkan juga kualitas dan pelayanan kepada pelanggaannya (reparasi, pelayanan pasca jual).
3.	Campuran
Disini terdiri dari barang dan jasa dengan proporsi yang sama. Contohnya : restoran yang harus didukung oleh makanan dan pelayanannya.
4.	Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan
Di sini terdiri dari jasa utama dengan jasa tambahan dan / atau barang pelengkap. Contoh : penumpang pesawat terbang membeli jasa transportasi. Mereka sampai di tempat tujuan tanpa sesuatu hal berwujud yang memperlihatkan pengeluaran mereka, namun perjalanan tersebut meliputi barang-barang berwujud, seperti makanan dan minuman, potongan tiket dan majalah penerbangan. Jasa tersebut membutuhkan barang padat modal ( pesawat udara ) agar terealisasi, tetapi komponen utamanya adalah jasa.
5.	Jasa murni
Di sini hanya terduri dari jasa. Contohnya adalah jasa menjaga bayi, psikoterapi.
2.1.3	Mengelola Kualitas Jasa
Suatu cara perusahaan jasa untuk tetap dapat unggul bersaing adalah memberikan jasa dengan kualitas yang lebih tinggi dari pesaingnya secara konsisten. Harapan pelanggan dibentuk oleh pengalaman masa lalunya, pembicaraan dari mulut ke mulut serta promosi yang dilakukan oleh perusahaan jasa, kemudian dibandingkannya.
Parasuraman, Zeithaml dan Berry (1991:240) dalam soepranto (2006) membentuk model kualitas jasa yang menyoroti syarat-syarat utama untuk memberikan kualitas jasa yang diharapkan. Adapun model di bawah ini mengidentifikasikan lima kesenjangan yang mengakibatkan kegagalan penyampaian jasa, yaitu:
1.	Kesenjangan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen. Manajer tidak selalu memahami benar apa yang menjadi keinginan pelanggan.
2.	Kesenjangan antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitas jasa. Manajemen mungkin benar dalam memahami keinginan pelanggan, tetapi tidak menetapkan standar pelaksanaan yang spesifik.
3.	Kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa. Para personel mungkin tidak terlatih baik dan tidak mampu memenuhi standar.
4.	Kesenjangan antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal. Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat wakil-wakil dan iklan perusahaan.
5.	Kesenjangan antara jasa yang dialami dan jasa yang diharapkan terjadi bila konsumen mengukur kinerja perusahaan dengan cara yang berbeda dan memiliki persepsi yang keliru mengenai kualitas jasa.
2.1.4	Pengertian Kepuasan
Kepuasan adalah tingkat perasaaan seseorang setelah membandingkan kinerja/hasil yang dirasakannya dengan harapannya (Oliver,1980) dalam soepranto (2006). Jadi tingkat kepuasan merupakan fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan. Apabila kinerja di bawah harapan, maka pelanggan kecewa. Bila kinerja sesuai dengan harapan, pelanggan akan puas. Sedangkan bila kinerja melebihi harapan, pelanggan akan sangat puas. Harapan pelanggan dapat dibentuk oleh pengalaman masa lampau, komentar dari kerabatnya serta janji dan informasi pemasar dan saingannya. Pelanggan yang puas akan setia lebih lama, kurag sensitif terhadap harga dan memberi komentar yang baik tentang perusahaan.
Untuk menciptakan kepuasan pelanggan, perusahaan harus menciptakan dan mengelola suatu sistem untuk memperoleh pelanggan yang lebih banyak dan kemampuan untuk mempetahankan pelanggannya.
2.1.5	Rantai Nilai (Value Chain)
Mengingat pentingnya nilai dan kepuasan pelanggan, maka dikenal konsep rantai nilai (value chain). Michael Porter (1985 :37) dalam soepranto (2006) mengusulkan rantai nilai sebagai cara perusahaan untuk menemukan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan terdiri dari kegiatan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan dan mendukung produk yang dihasilkannya. Rantai nilai menemukan sembilan kegiatan penting strategis yang menciptakan nilai dan biaya dalam usaha tertentu. Kesembilan kegiatan utama dan empat kegiatan penunjang. 
Kegiatan utama terdiri dari urutan membawa bahan baku ke perusahaan, melakukan operasi, mengirimkannya, memasarkannya serta melayani. Kegiatan penunjang terjadi di seluruh kegiatan utama dan hanya sebagian yang ditangani oleh bagian pembelian. Manajemen sumber daya manusia terjadi di semua bagian. Infrastruktur perusahaan terdiri dari manajemen umum, perencanaan, keuangan, akunting, hukum, hubungan pemerintah yang ditanggung bersama oleh semua kegiatan utama serta kegiatan pendukung.
Perusahaan perlu memeriksa biaya dan kinerjanya dalam setiap kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara memperbaikinya. Selain itu pula, perusahaan perlu mengmati kinerja pesaingnya, guna mengukur dirinya. Selama perusahaan dapat melakukan kegiatan tertentu lebih baik daripada pesaingnya, maka perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing.
Keberhasilan perusahaan tidak hanya tergantung pada beberapa bagian perusahaan saja, melainkan tergantung pada koordinasi kegiatan antar bagian.
2.2	Rumah Sakit
Sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya maka rumah sakit yang mempunyai kinerja yang baik harus dapat melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna. Dengan mengutamakan upaya pemulihan dan penyembuhan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan (Depkes 1992).
Rumah sakit sebagai salah satu institusi pelayanan kesehatan dengan berbagai fungsi, antara lain pelayanan, pendidikan, penelitian serta mencakup berbagai tingkatan maupun jenis disiplin. Agar mampu memiliki fungsi tesebut rumah sakit harus memiliki sumber daya yang profesional. Untuk menjaga mutu pelayanan rumah sakit harus mempunyai ukuran yang menjamin mutu disemua tingkatan. Kinerja rumah sakit secara nyata dapat diukur dengan memakai indikator mutu pelayanan rumah sakit (Suparmanto, SA, 2005).
Yudarsono Dawud (1999) dalam Djojosugito (2002) mendefinisikan bahwa kualitas pelayanan rumah sakit adalah identik dengan derajat kepuasan, baik kepuasan pasien, kepuasan karyawan dan para profesional di rumah sakit khususnya dokter, kepuasan dari sisi manajemen dan pemerintah.
Rumah sakit swadana diberikan kebijakan tersendiri di dalam tata cara pengelolaan keuangan rumah sakitnya. Kebijakan ini sesuai dengan Kepres No 38 tahun 1991 yang pada intinya memberikan kewenangan otonomi yang lebih luas, khususnya kewenangan menggunakan otonomi langsung dalam penerimaan fungsionalnya untuk membiayai kegiatan operasional pelayanan. Dengan adanya otonomi langsung, penerimaan terus meningkat sebagi akibat dari mutu, cakupan dan jangkauan yang diberikan terus meningkat (Djojosugito,2002).

2.3 Pengertian, Tujuan dan Azas BLU
Pengertian atau definisi BLU diatur dalam Pasal 1 angka 23 UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yaitu :
“Badan Layanan Umum adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas”. Pengertian ini kemudian diadopsi kembali dalam peraturan pelaksanaannya yaitu dalam Pasal 1 angka 1 PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Sie Infokum-Ditama Binbangkum , 2006).
Tujuan dibentuknya BLU adalah sebagaimana yang diamanatkan dalam Pasal 68 ayat (1) yang menyebutkan bahwa “Badan Layanan Umum dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa”. Kemudian ditegaskan kembali dalam PP No. 23 Tahun 2005 sebagai peraturan pelaksanaan dari asal 69 ayat (7) UU No. 1 Tahun 2004, Pasal 2 yang menyebutkan bahwa “BLU bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat”.
Sedangkan Asas BLU diatur menurut Pasal 3 PP No. 23 Tahun 2005, yaitu:
1. Menyelenggarakan pelayanan umum yang pengelolaannya berdasarkan kewenangan yang didelegasikan, tidak terpisah secara hukum dari instansi induknya;
2. Pejabat BLU bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan layanan umum kepada pimpinan instansi induk;
3. BLU tidak mencari laba;
4. Rencana kerja, anggaran dan laporan BLU dan instansi induk tidak terpisah;
5. Pengelolaan sejalan dengan praktik bisnis yang sehat.
Dari uraian definisi, tujuan dan asas BLU, maka dapat terlihat bahwa BLU memiliki suatu karakteristik tertentu, yaitu :
1. Berkedudukan sebagai lembaga pemerintah yang tidak dipisahkan dari kekayaan Negara;
2.   Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat;
3.   Tidak bertujuan untuk mencarai laba;
4. Dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan produktivitas ala korporasi;
5.  Rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawabannya dikonsolidasikan pada instansi induk;
6. Penerimaan baik pendapatan maupun sumbangan dapat digunakan secara langsung;
7. Pegawai dapat terdiri dari pegawai negeri sipil dan bukan pegawai negeri sipil;
8. BLU bukan subyek pajak.
Selain itu, sekalipun BLU dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan produktivitas ala korporasi, namun terdapat beberapa karakteristik lainnya yang membedakan pengelolaan keuangan BLU dengan BUMN/BUMD, yaitu:
1. BLU dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa;
2. Kekayaan BLU merupakan bagian dari kekayaan negara/daerah yang tidak dipisahkan serta dikelola dan dimanfaatkan sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan BLU yang bersangkutan;
3. Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh Menteri Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan;
4. Pembinaan keuangan BLU instansi pemerintah daerah dilakukan oleh pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis dilakukan oleh kepala satuan kerja perangkat daerah yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan;
5. Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan;
6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan laporan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari RKA serta laporan keuangan dan laporan kinerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah;
7. Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa layanan yang diberikan merupakan pendapatan negara/daerah;
8. Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai belanja yang bersangkutan;
9.  BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dari masyarakat atau badan lain;
10. Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU diatur dalam peraturan pemerintah (dhi. PP No. 23 Tahun 2005). 
(Sie Infokum-Ditama Binbangkum , 2006).
2.3.1 Dasar Pengaturan BLU
BLU diatur dalam beberapa peraturan perundang-undangan yang secara khusus mengaturnya, yaitu:
1. Pasal 1 angka 23, Pasal 68 dan Pasal 69 UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara;
2. PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
3. PP No. 65 Tahun 2005 tentang Pedoman Penyusunan dan Penerapan Standar Pelayanan Minimal;
4. Peraturan Menteri Keuangan No. 07/PMK.02/2006 tentang Persyaratan Administratif Dalam Rangka Pengusulan Dan Penetapan Satuan Kerja Instansi Pemerintah Untuk Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
5. Peraturan Menteri Keuangan No. 08/PMK.02/2006 tentang Kewenangan Pengadaan Barang/Jasa Pada Badan Layanan Umum;
6. Peraturan Menteri Keuangan No. 09/PMK.02/2006 tentang Pembentukan Dewan Pengawas Pada Badan Layanan Umum;
7. Peraturan Menteri Keuangan No. 10/PMK.02/2006 jo. PMK No. 73/PMK.05/2007 tentang Pedoman Penetapan Remunerasi Bagi Pejabat Pengelola, Dewan Pengawas dan Pegawai Badan Layanan Umum;
8. Peraturan Menteri Keuangan No. 66/PMK.02/2006 tentang Tata Cara Penyusunan, Pengajuan, Penetapan, Dan Perubahan Rencana Bisnis Dan Anggaran serta Dokumen Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum;
9. Peraturan Menteri Keuangan No. 109/PMK.05/2007 tentang Dewan Pengawas Badan Layanan Umum;
10. Peraturan Menteri Keuangan No. 119/PMK.05/2007 tentang Persyaratan Administratif Dalam Rangka Pengusulan Dan Penetapan Satuan Kerja Instansi Pemerintah Untuk Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
11. Peraturan Menteri Keuangan No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum;
12. Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah;
13. Peraturan Dirjen Perbendaharaan No. Per-50/PB/2007 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengelolaan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) Oleh Satuan Kerja Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU); 
14. Peraturan Dirjen Perbendaharaan No. Per-62/PB/2007 tentang Pedoman Penilaian Usulan Penerapan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
15. Peraturan Dirjen Perbendaharaan No. Per-67/PB/2007 tentang Tata Cara Pengintegrasian Laporan Keuangan Badan Layanan Umum Ke Dalam Laporan Keuangan Kementerian Negara/Lembaga. (Sie Infokum-Ditama Binbangkum , 2006).

2.3.2 Jenis dan Persyaratan BLU
Apabila dikelompokkan menurut jenisnya BLU terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu:
1. BLU yang kegiatannya menyediakan barang atau jasa meliputi rumah sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran, dan lain-lain;
2. BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otorita pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu (Kapet); dan
3. BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi pengelola dana bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai.
Untuk menjadi sebuah BLU, maka harus memenuhi persyaratan sebagaimana diatur menurut Pasal 4 PP No. 23 Tahun 2005, sebagai berikut:
1. Persyaratan Substantif, apabila menyelanggarakan layanan umum yang berhubungan dengan :
a.    Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum;
b. Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau
c. Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi dan/atau pelayanan kepada masyarakat.
2. Persyaratan Teknis, yaitu :
a. kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya layak dikelola dan ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU sebagaimana direkomendasikan oleh menteri/pimpinan lembaga/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya; dan
b. kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah sehat sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan BLU.
3. Persyaratan Administratif, yaitu :
a. pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat;
b. pola tata kelola (yang baik);
c. rencana strategis bisnis;
d. laporan keuangan pokok;
e. standar pelayanan minimum; dan
f. laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara
independen (Sie Infokum-Ditama Binbangkum , 2006).

2.4 Rumah Sakit Pemerintah Daerah Sebagai BLU
Standar Pelayanan dan Tarif Layanan Rumah Sakit Pemerintah Daerah yang telah menjadi BLU/BLUD menggunakan standar pelayanan minimum yang ditetapkan oleh menteri/pimpinan lembaga/gubernur/bupati/walikota sesuai dengan kewenangannya, harus mempertimbangkan kualitas layanan, pemerataan dan kesetaraan layanan, biaya serta kemudahan untuk mendapatkan layanan. Dalam hal rumah sakit pemerintah di daerah (RSUD) maka standar pelayanan minimal ditetapkan oleh kepala daerah dengan peraturan kepala daerah. Standar pelayanan minimal tersebut harus memenuhi persyaratan, yaitu :
1. Fokus pada jenis pelayanan, dalam arti mengutamakan kegiatan pelayanan yang menunjang terwujudnya tugas dan fungsi BLU/BLUD;
2. Terukur, merupakan kegiatan yang pencapaiannya dapat dinilai sesuai dengan standar yang telah ditetapkan;
3. Dapat dicapai, merupakan kegiatan nyata yang dapat dihitung tingkat pencapaiannya, rasional sesuai kemampuan dan tingkat pemanfaatannya;
4. Relevan dan dapat diandalkan, merupakan kegiatan yang sejalan, berkaitan dan dapat dipercaya untuk menunjang tugas dan fungsi BLU/BLUD;
5. Tepat waktu, merupakan kesesuaian jadwal dan kegiatan pelayanan yang telah ditetapkan.
Rumah Sakit Pemerintah Daerah yang telah menjadi BLU/BLUD dapat memungut biaya kepada masyarakat sebagai imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan. Imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan tersebut ditetapkan dalam bentuk tarif yang disusun atas dasar perhitungan biaya per unit layanan atau hasil per investasi dana. Tarif layanan diusulkan oleh rumah sakit kepada menteri keuangan/menteri kesehatan/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya, dan kemudian ditetapkan oleh menteri keuangan/kepala daerah dengan peraturan menteri keuangan/peraturan kepala daerah. Tarif layanan yang diusulkan dan ditetapkan tersebut harus mempertimbangkan hal hal sebagai berikut:
1. kontinuitas dan pengembangan layanan;
2. daya beli masyarakat;
3. asas keadilan dan kepatutan; dan
4. kompetisi yang sehat.

2.5	 Rawat Inap
Pelayanan rawat inap adalah pelayanan kepada pasien masuk rumah sakit yang menempati tempat tidur untuk keperluan observasi, diagnosa, terapi, rehabilitsi medik dan atau pelayanan medik lainnya (Depkes RI, 1992).
Menurut Soeprapto A (2007), rawat inap adalah kegiatan penderita berkunjung ke rumah sakit untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang berlangsung selama paling sedikit lebih kurang 24 jam.
Menurut Griffith (1987) rawat inap adalah pelayanan yang diberikan kepada psien yang perlu untuk menginap untuk keperluan observsi, diagnosa dan terapi bagi individu dengan keadaan medis, bedah, kebidanan, penyakit kronis, atau rehabilitasi dan memerlukan pengawasan dokter setiap hari.
Pelayanan rawat inap di rumah sakit meliputi:
1.	Pelayanan bagian penerimaan pasien
2.	Pelayanan tenaga medis (dokter)
3.	Pelayanan tenaga paramedis perawatan
4.	Pelayanan penunjang medik
5.	Lingkungan rawat inap
6.	Pelayanan makanan dan menu
7.	Pelayanan bagian administrasi dan keuangan
Penjelasan:
1.	Pelayanan bagian penerimaan pasien
Menurut Snook (1981) dalam Sarmadi (2006) bagian penerimaan pasien mempunyai pengaruh dan nilai penting dalam proses pelayanan kesehatan, meskipun belum dilakukan tindakan apapun kepada pasien. Kesan pertama akan memberikan arti tersendiri bagi pasien dan keluarganya dalam memenuhi proses pelayanan selanjutnya. Untuk itu kesiapan petugas, kelengkapan sarana dan prasarana dibagian penerimaan pasien harus optimal. Diperlukan petugas yang memilki dedikasi tinggi seperti : terampil, ramah, sopan, simpatik, penuh pengertian, dan mempunyai kemampuan komunikasi dengan baik.
Petugas rumah sakit harus menunjukkan sikap positif kepada orang lain dalam memberikan pelayanan kepada pelanggannya. Petugas haruslah menguasai prosedur kerja dengan jelas dan tegas serta tersusun rapi, mengetahui data-data tentang tarif, data tempat tidur yang tersedia dan kosong, peralatan penunjang yang tersedia, dan standar pelayanan yang benar (Budiono,1991).
2.	Pelayanan tenaga medis (dokter)
Menurut Kotler (1994) dalam Hestiningsih (2004) pelayanan medis adalah salah satu jenis pelayanan rumah sakit yang mengelola pelayanan langsung kepada pasien. Keberadaan seorang dokter menjadi faktor yang menentukan dalam pelayanan rumah sakit.
Menurut Aniroen (1984) dalam Hestiningsih (2004) tenaga medis merupakan unsur yang berpengaruh paling besar dalam menentukan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pasien. Dokter dapat dianggap sebagai jantung dari rumah sakit. Fungsi utamanya adalah memberikan pelayanan medis kepada pasien dengan mutu yang sebaik-baiknya dengan menggunakan tata cara dan teknik berdasarkan ilmu kedokteran yang berlaku dan dapat dipertanggung jawabkan.
3.	Pelayanan tenaga paramedis perawatan
Menurut Bouwhuizen (1986) dalam Hestiningsih (2004), keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan. Pekerjaan dari pelayanan perawatan adalah memberikan pelayanan kepada penderita dengan baik, yaitu memberikan pertolongan, dengan dilandasi keahlian, kepada penderita-penderita yang mengalami gangguan fisik dan gangguan kejiwaan, orang yang sedang dalam penyembuhan dan mereka yang kurang sehat dan kurang kuat.
4.	Pelayanan penunjang medik
Menurut Pedoman Pelayanan Rumah Sakit (Depkes 1994) pelayanan penunjang medis terdiri dari bagian radiology, laboratorium patologi, anesteri,
 gizi, farmasi, dan rehabilitsi medik.
5.	Lingkungan rawat inap
Persyaratan kesehatan lingkungan rumah sakit menurut Permenkes No 982, 1992 antara lain:
•	Lokasi atau lingkungan rumah sakit yang nyaman, tenang, aman dan terhindar dari pencemaran, selalu dalam keadaan bersih.
•	Ruangannya lantai dan dinding bersih, penerangan cukup, tersedia tempat sampah, bebas bau yang tidak sedap, bebas gangguan serangga dan binatang pengganggu lainnya. Lubang penghawaan yang cukup, menjamin penggantian udara dalam kamar dengan baik.
•	Atap dan langit-langit sesuai dengan yang telah ditentukan.
6.	Pelayanan makanan dan menu
Pelayanan gizi ruang rawat inap dimulai dari saat perencanaan, penyusunan, diet pasien, pelaksanaan evaluasi pasien selama dirawat. Idealnya dilakukan oleh suatu tim kesehatan yang Customer Oriented (Supriono,2007).
Badia (1993) dalam Hestiningsih (2004) menyatakan bahwa makanan yang dihidangkan harus dalam jumlah yang cukup, enak dipandang, dan dapat dicerna dengan baik, bebas kontaminasi, serta penyajiannya pada waktu yang tepat dan teratur.
7.	Pelayanan bagian administrasi dan keuangan
Pelayanan administrasi pada pasien umum, dilakukan dengan prosedur penerimaan uang muka perawatan, penagihan berkala dan penyelesaian rekening pada saat pasien akan keluar dari rumah sakit. Untuk rekening, kwitansi dibuat atas terinci biaya pengobatan pemeriksaan dan perawatan yang diperoleh pasien selama dirawat di rumah sakit (Natiputulu,1997).

2.6	 Pengukuran Kinerja 
		Yang dibahas dalam pengukuran kinerja ini meliputi pengertian pengukuran kinerja, prasyarat keberhasilan pengukuran kinerja, pengertian dan fungsi indikator kinerja, syarat-syarat indikator kinerja, langkah-langkah penyusunan indikator kinerja, strategi bagi keberhasilan pengukuran kinerja.

2.6.1	Pengertian Pengukuran Kinerja 
	Pengertian kinerja menurut Irfan, M (2006:4) dalam www.depag.go.id (28 Juni 2008), adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran, dan tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi satuan organisasi/kerja. 
Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting dalam manajemen program secara keseluruhan, karena kinerja yang dapat diukur akan mendorong pencapaian kinerja tersebut. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan memberikan umpan balik, yang merupakan hal yang penting dalam upaya perbaikan secara terus menerus dan mencapai keberhasilan di masa mendatang. 
Melalui pengukuran kinerja diharapkan satuan organisasi/kerja dapat mengetahui kinerja dalam suatu periode tertentu. Dengan adanya suatu pengukuran kinerja maka kegiatan dan program satuan organisasi/kerja dapat diukur dan dievaluasi. Selanjutnya, dari pengukuran kinerja, setiap instansi dapat diperbandingkan dengan instansi yang sejenis, sehingga penghargaan dan tindakan disiplin dapat dilakukan secara lebih objektif. 
Ini berarti bahwa pengukuran kinerja penting peranannya sebagai alat manajemen untuk : 
1. 	Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja, 
2. 	Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati, 
3.	Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tidakan untuk memperbaiki kinerja, 
4. 	Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati,
5. 	Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka upaya memperbaiki kinerja organisasi,
6. 	Mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi,
7. 	Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah, 
8. 	Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif, 
9. 	Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan,
10.	Mengungkapkan permasalahan yang terjadi. 

2.6.2 	Prasyarat Keberhasilan Pengukuran Kinerja 
Agar pengukuran kinerja terlaksana dengan baik, maka setiap satuan organisasi/kerja harus : 
1. 	Membuat suatu komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya segera. Yang perlu dilakukan oleh satuan organisasi/kerja adalah segera memulai upaya pengukuran kinerja dan tidak perlu mengharap pengukuran kinerja akan langsung sempurna. Nantinya akan dilakukan perbaikan atas pengukuran kinerja yang telah disusun,
2. Perlakukan pengukuran kinerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan. Pengukuran kinerja merupakan suatu proses yang bersifat iteratif (berulang-ulang). Proses ini merupakan suatu cerminan dari upaya satuan organisasi/kerja untuk selalu berupaya memperbaiki kinerja,
3. 	Sesuaikan proses pengukuran kinerja dengan satuan organisasi/kerja. Satuan organisasi/kerja harus menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan besarnya struktur satuan organisasi/kerja, visi, misi, tujuan dan sasaran. 

2.6.3	Pengertian dan Fungsi Indikator Kinerja 
Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, indikator kinerja harus merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja baik dalam tahap perencanaan, tahap pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi. Selain itu indikator kinerja digunakan untuk menyakinkan bahwa kinerja hari demi hari satuan organisasi/kerja yang bersangkutan menunjukkan kemajuan dalam rangka dan/atau menuju tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian, tanpa indikator kinerja sulit bagi kita untuk menilai kinerja (keberhasilan atau ketidakberhasilan) kebijakan/program/kegiatan dan pada akhirnya kinerja satuan organisasi/kerja pelaksananya. Secara umum, indikator kinerja memiliki beberapa fungsi sebagai berikut : 
1. 	Memperjelas tentang apa, berapa dan kapan suatu kegiatan  dilaksanakan, 
2. 	Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interpretasi selama pelaksanaan kebijakan/program/kegiatan dan dalam menilai kinerjanya termasuk kinerja satuan organisasi/kerja yang melaksanakannya, 
3.	Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja satuan organisasi/kerja.
2.6.4	Syarat-syarat Indikator Kinerja 
Sebelum menyusun dan menetapkan indikator kinerja, terlebih dahulu perlu diketahui syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh suatu indikator kinerja. Syarat-syarat yang berlaku untuk semua kelompok indikator kinerja tersebut adalah sebagai berikut : 
1. 	Spesifik dan jelas; sehingga dapat dipahami dan tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi, 
2. 	Dapat diukur secara objektif baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif; yaitu dua atau lebih yang mengukur indikator kinerja mempunyai kesimpulan yang sama, 
3.	Relevan; indikator kinerja harus menangani aspek-aspek objektif yang relevan, 
4. 	Dapat dicapai, penting, dan harus berguna untuk menunjukkan keberhasilan masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak, 
5.	Harus cukup fleksibel dan sensitif terhadap perubahan/penyesuaian pelaksanaan dan hasil pelaksanaan kegiatan,
6. 	Efektif; data/informasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang tersedia, 
5.	Harus cukup fleksibel dan sensitif terhadap perubahan/penyesuaian pelaksanaan dan hasil pelaksanaan kegiatan.
	Mengingat bidang kehidupan atau sektor/program pembangunan sangat beragam, dapat bersifat fisik (misalnya pembangunan prasarana dan sarana fisik) maupun nonfisik (misalnya, penyuluhan dan perubahan sikap masyarakat), maka indikator kinerja dan juga pengukurannya tidak selalu sama, (Irfan, M dalam www.depag.go.id, 28 Juni 2008).
2.6.5	Langkah-langkah Penyusunan Indikator Kinerja 
Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun dan menetapkan indikator kinerja dalam kaitannya dengan laporan akuntabilitas kinerja. Langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut : 
1.	Susun dan tetapkan rencana strategik lebih dahulu. Rencana Strategik meliputi visi, misi, tujuan, sasaran, dan cara mencapai tujuan/sasaran (kebijakan dan program),
2.	Identifikasi data/informasi yang dapat dijadikan atau dikembangkan menjadi indikator kinerja. Dalam hal ini, data/informasi yang relevan, lengkap, akurat serta kemampuan dan pengetahuan kita tentang bidang yang akan dibahas akan banyak menolong kita untuk menyusun dan menetapkan indikator kinerja yang tepat dan relevan, 
3.	Pilih dan tetapkan indikator kinerja yang paling relevan dan berpengaruh besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kebijakan/program. 
2.6.6	Strategi Bagi Keberhasilan Pengukuran Kinerja 
Sektor publik merupakan sektor yang selalu mengalami tekanan untuk dapat meningkatkan kegiatannya dan memberikan produk dan pelayanan secara lebih efisien dan dapat mengurangi biaya yang timbul bagi pembayar pajak. Dalam hal ini, pengukuran kinerja merupakan alat yang bermanfaat dalam usaha pencapaian tujuan tersebut, oleh karena melalui pengukuran kinerja dapat dilakukan proses penilaian terhadap pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan dan pengukuran kinerja dapat memberikan penilaian yang objektif dalam pengambilan keputusan organisasi maupun manajemen. Jadi pengukuran kinerja dapat membantu meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya yang timbul dari kegiatan-kegiatan. 
Berikut ini beberapa strategi untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja yang tepat dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan dalam Rencana Strategik : 
1. Melibatkan Pimpinan,
Sebagian besar organisasi yang telah menerapkan pengukuran kinerja menunjukkan bahwa inisiatif pengukuran kinerja pertama kali diperkenalkan, kemudian dipimpin dan dipromosikan oleh pihak pimpinan. Komitmen pimpinan terhadap pengembangan dan penggunaan pengukuran kinerja merupakan elemen terpenting bagi suksesnya sistem pengukuran kinerja. 
2. Kepekaan terhadap pentingnya Pengukuran Kinerja, 
Dorongan untuk maju ke arah peningkatan pengukuran kinerja dan sistem manajemen kinerja secara umum adalah sebagai akibat dari kejadian yang tidak menyenangkan yang terjadi berulang-ulang, yaitu suatu kondisi yang mengancam eksistensi satuan organisasi/kerja. 
3. Keselarasan dengan Arah Strategik,
Sistem pengukuran kinerja akan sukses apabila strategi satuan organisasi/kerja dan pengukuran kinerja berkaitan, yaitu selaras dengan tujuan satuan organisasi/kerja secara keseluruhan. 
4. Komunikasi,
Komunikasi merupakan hal penting dalam penciptaan dan pemeliharaan sistem pengukuran kinerja. Komunikasi sebaiknya dari berbagai arah, berasal dari atas ke bawah, bawah ke atas dan secara horisontal berada didalam dan lintas organisasi. 
5. Keterlibatan Pegawai,
Keterlibatan pegawai merupakan cara terbaik dalam menciptakan budaya yang positif untuk menciptakan pengukuran kinerja. Apabila para pegawai memiliki masukan untuk kepentingan penciptaan sistem pengukuran kinerja, maka satuan organisasi/kerja dapat memanfaatkannya tanpa perlu meminta bantuan tenaga dari luar. 
6. Menciptakan Akuntabilitas Kinerja.
Satuan organisasi/kerja perlu menentukan siapa yang bertanggung jawab terhadap pengukuran kinerja. Seseorang harus bertanggung jawab dalam mendapatkan informasi yang diperlukan dan melaporkannya secara tepat waktu. Yang lainnya perlu bertanggung jawab dalam memperoleh hasil dari pengukuran-pengukuran tersebut. Kedua bentuk tanggung jawab tersebut, baik secara organisatoris maupun individual, adalah merupakan hal yang perlu diidentifikasi di dalam pengukuran kinerja (Irfan, M (2006) dalam www.depag.go.id, 28 Juni 2008).

2.7	Balanced Scorecard
2.7.1	Konsep Balanced Scorecard
Kosep Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Konsep  Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.  Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan oleh manajemen untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan. Organisasi dapat memperoleh manfaat yang optimum dari pengimpletasian Balanced Scorecard (Kaplan dan Dapid P. Norton, 1996).
Balanced Scorecard terdiri dari dua suku kata : Kartu skor (Scorecard) dan Berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang dapat digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan pengukuran evaluasi atas kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang., intern dan ekstern. Oleh karena itu jika skor personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern (muladi, 2001).
Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif tetapi meluas sebagai pendekatan dalam menyusun rencana strategi.
Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja, sehingga fokus perhatian hanya untuk mewujudkan kinerja keuangan saja, dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya satu tahun). Dimasa itu, kinerja keuangan tidak mendapatkan perhatian dari eksekutif, sehingga pada tahun 1990 David P. Norton menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa untuk mengukur kinerja organisasi tidaklah memadai jika hanya diukur dari kinerja keuangan saja.
Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan perhatian eksekutif ke kinerja, baik keuangan maupun non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja menjadi empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan & Norton, 1996)
Gaspersz, 2002 menyatakan pada umumnya sistem manajemen organisasi berfokus pada anggaran (Budget) apalagi untuk organisasi pemerintah dimana dana operasionalnya didukung dari subsidi, sehingga pelaksanaan operasional dan strategi sangat bergantung pada anggaran yang tersedia.
Sebelum konsep Balanced Scorecard diperkenalkan, organisasi menganut sistem manajemen tradisional, dimana pelaporan kinerja yang digunakan hanya semata-mata sebagai alat pengendalian (control planning). Sedangkan melalui pelaporan pada sistem manajemen strategis Balanced Scorecard organisasi mendapatkan suatu alat strategis (strategis reporting).
Balanced Scorecad memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional.Perbedaan tersebut disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 2.1 Perbedaan Manajemen Tradisional dan Manajemen Strategik.

Berikut ini akan diperjelas masing-masing keunggulan dalam Balanced Scorecard :
a. Komprehensif
Balanced Scorecard tidak terbatas pada perspektif keuangan saja namun juga meliputi perspektif customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.Hal ini akan memberikan manfaat antara lain menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dalam jangka panjang, memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke sasaran–sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.
b. Koheran
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran- sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoheranan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mecari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.
c. Terukur
Dalam Balanced Scorecard semua sasaran strategik ditentukan ukurannya, baik untuk sasaran strategik diperspektif keuangan maupun sasaran strategik diperspektif non keuangan. Selain perspektif yang mudah diukur yaitu perspektif keuangan, perspektif keuangan yang dianggap sulit untuk diukur seperti perspektif customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan ukurannya agar dapat dikelola dan dapat diwujudkan sehingga akan menghasilkan perwujudan sasarn strategik non keuangan yang berlipat ganda.
d. Seimbang
Keseimbangan disini maksudnya keseimbangan antara pemusatan kedalam (internal focus) dan pemusatan keluar(external focus) serta pemusatan proses (proses centric) dan pemusatan orang (people centric). Dalam Balanced Scorecard pemusatan ke dalam yang meliputi proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan harus seimbang denagn pemusatan ke luar yang meliputi perspektif keuangan dan customer sehingga pihak dalam dan luar perusahaan akan memperoleh kepuasan yang sama (Mulyadi, 2000:18-23).

2.7.2	Penerapan Balanced Scorecard di dalam Organisasi
Tunggal A.W, 2002 mengemukakan bahwa untuk membangun suatu sistem Balanced Scorecard  tidak dapat mengandalkan keahlian teknis saja. Sebagai suatu sistem yang mempunyai nilai tambah bagi suatu organisasi, keahlian industri merupakan bagian penting dalam memilih siapa personel yang terlibat dalam proses pengembangan sistem Balanced Scorecard ini.
Langkah –langkah umum yang dilakukan dalam pengembangan sistem Balanced Scorecard adalah sebagai berikut (Tunggal AW , 2002) :
•	Langkah pertama : menentukan performance measures sesuai dengan strategi perusahaan. Kendalanya adalah tidak jelasnya strategi organisasi sehingga menentukan langkah ini merupakan hal yang relatif sulit.
•	Langkah kedua : menentukan bagaimana informasi yang diperlukan oleh performance measures yang dibutuhkan dapat ditemukan. Dalam hal ini dibutuhkan tenaga ahli yang dapat menggali informasi dari berbagai sumber.
•	Langkah ketiga : mencari informasi penunjang yang dapat membantu untuk menunjang kalkulasi performance measures.
Setelah mengetahui faktor-faktor bisnis apa yang akan diukur dan bagaimana mendapatkan informasi penunjang, maka manajemen dapat memulai melakukan setting sistem balanced scorecard.
2.7.3	Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan merupakan hal penting untuk rumah sakit baik rumah sakit for profit maupun non profit. Aspek keuangan yang kuat akan memungkinkan rumah sakit untuk berbuat banyak dalam melaksanakan berbagai misinya termasuk melayani orang miskin, menjadi tempat bekerja yang nyaman bagi karyawan organisasi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat luas. Secara berkesinambungan rumah sakit yang mantap dalam aspek keuangan akan senantiasa meningkatkan mutu proses pelayanan dengan perbaikan fasilitas medik dan fisik rumah sakit serta pengembangan sumber daya manusia (Trisnantoro L, 2003).
Gaspersz, 2002 menyatakan bahwa untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.
Manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis (businnes life cycle), yang pada dasarnya dibagi dalam tiga tahap yaitu : (1) perusahaan pada awal pertumbuhan (early stage company), (2) perusahaan pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company), dan (3) perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company).
Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage company) memiliki produk yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan kepada pertumbuhan penerimaan (revenue growth), keuntungan positif (positive earning) dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar (sales and market share growth).
Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company) memiliki produk yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan kepada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (return on  investment – ROI), dan peningkatan keuntungan kotor (gross margin).
Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company) memiliki produk yang betumbuh secara lambat sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan kepada pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic value added) dan nilai tambah kas (cash value added).
Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard  adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan keuangan. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio keuangan dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif keuangan. Manajemen perusahaan harus memperhatikan agar semua analisis rasio keuangan menunjukkan hasil yang baik (Gaspersz, 2002).
Menurut sartono A (2001) dalam bukunya manajemen Keuangan Teori dan Aplikasi menyatakan bahwa untuk melakukan analisis kinerja keuangan dapat dilakukan dengan cara membandingkan suatu prestasi dari satu periode ke periode sebelumnya, sehingga diketahui adanya kecenderungan pada periode tertentu. Selain itu dapat pula dilakukan dengan cara membandingkan dengan perusahaan sejenis dalam industri yang sama, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan yang dianalisa dalam industri.
Adanya desentralisasi dan otonomi daerah dengan berlakunya UU tentang Pemerintahan Daerah (UU No. 32 Tahun 2004, terakhir diubah dengan UU No. 12 Tahun 2008), UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, serta Kepmendagri No. 29 Tahun 2002 tentang Pedoman Umum Penyusunan APBD, kemudian PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan, dan Permendagri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, membuat rumah sakit pemerintah daerah harus melakukan banyak penyesuaian khususnya dalam pengelolaan keuangan maupun penganggarannya, termasuk penentuan biaya.
Dengan terbitnya PP No. 23 Tahun 2005, rumah sakit pemerintah daerah mengalami perubahan menjadi BLU. Perubahan ini berimbas pada pertanggungjawaban keuangan tidak lagi kepada Departemen Kesehatan tetapi kepada Departemen Keuangan, sehingga harus mengikuti standar akuntansi keuangan yang pengelolaannya mengacu pada prinsip-prinsip akuntabilitas, transparansi dan efisiensi. Anggaran yang akan disusun pun harus berbasis kinerja (sesuai dengan Kepmendagri No. 29 Tahun 2002).
Penyusunan anggaran rumah sakit harus berbasis akuntansi biaya yang didasari dari indikator input, indikator proses dan indikator output, sebagaimana diatur berdasarkan PP No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum, dan khusus untuk RSUD, pengelolaan keuangannya harus mengacu dan berdasarkan Permendagri Permendagri No. 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (Sie Infokum-Ditama Binbangkum ;2006).

2.7.3.1 Pelaporan dan Pertanggung jawaban keuangan
Sebagai organisasi kepemerintahan yang bersifat nirlaba, maka rumah sakit pemerintah daerah semestinya juga menggunakan SAP bukan SAK. Laporan keuangan rumah sakit pemerintah daerah merupakan laporan yang disusun oleh pihak manajemen sebagai bentuk penyampaian laporan keuangan suatu entitas. Laporan keuangan tersebut merupakan penyampaian informasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap entitas tersebut, sehingga isi pelaporan keuangan rumah sakit pemerintah daerah harus mengikuti ketentuan untuk pelaporan keuangan sebagaimana diatur menurut SAK, yaitu sebagai organisasi nirlaba (PSAK No. 45) dan menyanggupi untuk laporan keuangannya tersebut diaudit oleh auditor independen. Laporan keuangan rumah sakit yang harus diaudit oleh auditor independen. 
Adapun Laporan Keuangan rumah sakit pemerintah daerah sebagai BLU yang disusun harus menyediakan informasi untuk:
1. mengukur jasa atau manfaat bagi entitas yang bersangkutan;
2. pertanggungjawaban manajemen rumah sakit (disajikan dalam bentuk laporan aktivitas dan laporan arus kas);
3. mengetahui kontinuitas pemberian jasa (disajikan dalam bentuk laporan posisi keuangan);
4. mengetahui perubahan aktiva bersih (disajikan dalam bentuk laporan aktivitas).
Sehingga, laporan keuangan rumah sakit pemerintah daerah mencakup sebagai berikut:
1. Laporan posisi keuangan (aktiva, utang dan aktiva bersih, tidak disebut neraca). Klasifikasi aktiva dan kewajiban sesuai dengan perusahaan pada umumnya. Sedangkan aktiva bersih diklasifikasikan aktiva bersih tidak terikat, terikat kontemporer dan terikat permanen. Yang dimaksud pembatasan permanen adalah pembatasan penggunaan sumber daya yang ditetapkan oleh penyumbang. Sedangkan pembatasan temporer adalah pembatasan penggunaan sumber daya oleh penyumbang yang menetapkan agar sumber daya tersebut dipertahankan sampai pada periode tertentu atau sampai dengan terpenuhinya keadaan tertentu;
2. Laporan aktivitas (yaitu penghasilan, beban dan kerugian dan perubahan dalan aktiva bersih);
3. Laporan arus kas yang mencakup arus kas dari aktivitas operasi, aktivitas investasi dan aktivitas pendanaan;
4. Catatan atas laporan keuangan, antara lain sifat dan jumlah pembatasan  permanen atau temporer. dan perubahan klasifikasi aktiva bersih.
Dalam hal konsolidasi laporan keuangan rumah sakit pemerintah daerah dengan laporan keuangan kementerian negara/lembaga, maupun laporan keuangan pemerintah daerah, maka rumah sakit pemerintah daerah sebagai BLU/BLUD mengembangkan sub sistem akuntansi keuangan yang menghasilkan Laporan Keuangan sesuai dengan SAP (Pasal 6 ayat (4) PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum).
Berdasarkan PMK No. 76/PMK.05/2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum dan sesuai pula dengan Pasal 27 PP No. 23 tahun 2005, maka rumah sakit pemerintah daerah dalam rangka pertanggungjawaban atas pengelolaan keuangan dan kegiatan pelayanannya, menyusun dan menyajikan:
1. Laporan Keuangan; dan
2. Laporan Kinerja.
Laporan Keuangan tersebut paling sedikit terdiri dari:
1. Laporan Realisasi Anggaran dan/atau Laporan Operasional;
2. Neraca;
3. Laporan Arus Kas; dan
4. Catatan atas Laporan Keuangan.
Laporan Keuangan rumah sakit pemerintah daerah tersebut sebelum disampaikan kepada entitas pelaporan direviu oleh satuan pemeriksaan intern, namun dalam hal tidak terdapat satuan pemeriksaan intern, reviu dilakukan oleh aparat pengawasan intern kementerian negara/lembaga. Reviu inidilaksanakan secara bersamaan dengan pelaksanaan anggaran dan penyusunan Laporan Keuangan BLU. Sedangkan Laporan Keuangan tahunan BLU diaudit oleh auditor eksternal (Sie Infokum-Ditama Binbangkum ;2006).

2.7.4	Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memfokuskan bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting adalah kebutuhan pelanggan.
Menurut Tunggal AW, 2002 tolak ukur kinerja untuk perspektif kepuasan pelanggan menggunakan:
a.	Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b.	Retensi pelanggan (customer retention)
c.	Pangsa pasar (market share)
d.	Kemampulabaan pelanggan (customer profitability)
Kaplan dan Norton, 1996 dalam ulasannya menyatakan bahwa dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama yang menunjang keberhasilan perusahaan atas strategi yang telah dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas :
a.	Pangsa pasar
b.	Retensi pelanggan
c.	Akuisi pelanggan
d.	Kepuasan pelanggan
e.	Profitabilitas pelanggan

Gambar 2.1 Perspektif pelanggan menurut Kaplan & Norton, 1996
a.	Pangsa pasar
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan total usaha dalam pasar tertentu (Tunggal AW, 2002).
Menurut Kaplan dan Norton, 1996 pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis di pasar tertentu, dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan ini di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk akan berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya.
b.	Retensi pelanggan
Tolak ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha memperhatikan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama (Tunggal AW, 2002).
Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk akan berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya.
c.	Akuisi pelanggan
Akuisisi pelanggan diukur menghitung banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada. Banyaknya pelanggan diukur dalam bentuk relatif atau absolut, yang berarti keberhasilan unit bisnis untuk menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
d.	Kepuasan pelanggan
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan dalam memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan (Kaplan & Norton, 1996).
Tolak ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan atau bahkan menyenangkannya (Tunggal AW, 2002).
Banyak pakar yang mendifinisikan tentang teori kepuasan pelanggan. Menurut Gerson, 2002 dalam bukunya Mengukur Kepuasan Pelanggan, kepuasan pelanggan adalah persepsi pelanggan bahwa harapannya scara nyata telah terpenuhi atau terlampaui.
Dikemukakan pula oleh Gerson bahwa ada 5 butir 
1.	Pengukuran menyebabkan orang memiliki rasa berhasil dan berprestasi yang kemudian diterjemahkannya menjadi pelayanan yang prima kepada pelanggan.
2.	Pengukuran bisa dijadikan dasar menentukan strandar kinerja dan standar prestasi yang harus dicapai, yang akan mengarahkan mereka menuju mutu yang semakin baik dan kepuasan pelanggan yang meningkat.
3.	Pengukuran memberikan umpan balik segera kepada pelaksana, terutama bila pelanggan sendiri yang mengukur kinerja pelaksana atau perusahaan yang memberikan pelayanan.
4.	Pengukuran memberi informasi apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki mutu dan kepuasan pelanggan serta bagaimana harus melakukannya. Informasi ini juga bisa datang langsung dari pelanggan.
5.	Pengukuran memotivasi orang untuk melakukan dan mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi.

Sedangkan menurut Kotler (1997) menyebutkan bahwa kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang sebagai hasil dari perbandingan antara prestasi atau produk yang dirasakan dan diharapkannya. Jadi pada dasarnya pengertian kepuasan pelanggan mencakup perbedaan antara tingkat kepentingan dan kinerja atau hasil yang dirasakan (a person’s feeling of pleasure or dissapointment resuling from comparing a product’s received performance (or outcome) in relation to the person’s expectation).
Supranto (2006) ,menyatakan bahwa mengukur tingkat kepuasan pelanggan tidaklah mudah, data yang diperoleh menjadi subyektif sesuai dengan jawaban responden menurut pengalaman mereka. Pengukuran aspek mutu bermanfaat bagi pimpinan bisnis untuk mengetahui bagaimana proses dalam perusahaan dijalankan, dimana harus melakukan perubahan dalam upaya perbaikan terus menerus dan menentukan apakah perubahan yang dilakukan mengarah ke perbaikan. Jasa akan menjadi sesuatu yang bermanfaat apabila didasarkan pada kepentingan pelanggan dan kinerjanya bagi perusahaan, maka akan dihasilkan suatu perhitungan tingkat keseuaian.

Metode SERVQUAL
Metode ini mengukur kualitas jasa secara kuantitatif dalam bentuk kuesioner dan mengandung dimensi-dimensi kualitas jasa. Yaitu Tangible, Realiability, Responsiveness, Assurance, dan Empathy. Metode ini terbagi dalam dua bagian, yaitu:
1.	Bagian persepsi, yaitu penilaian pelanggan terhadap pelayanan jasa yang telah ada saat ini atau yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggannya.
2.	Bagian ekspektasi, merupakan gambaran harapan pelanggan terhadap suatu bentuk pelayanan yang ingin mereka dapatkan dari penyedia jasa tersebut.
Dalam perhitungan Servqual ini, rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:
SERVQUAL Score = Perception Score – Expectation Score
(Kualitas Jasa = Skala Penilaian – Skala Harapan)
Menurut Parasuraman (1990) melakukan studi perbaikan mengukur dimensi mutu dari 10 dimensi menjadi 5 dimensi yaitu : tangibles, reliability, responsivess, assurances dan empathy yang diterangkan sebagai berikut :
1.	 Tangibles is appearances of physical facilities, equipment, personel, and communication material – penampakan dari fasilitas fisik, peralatan, pegawai dan barang-barang komunikasi. Hal ini menunjukkan kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan pemberi jasa.
2.	Reliability is ability to perform the promised service dependably and accurately- kemampuan untuk memberikan pelayanan seperti yang dijanjikan secara akurat. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yaitu dalam bentuk ketepatan waktu, pelayanan yang sama kepada semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap yang simpatik dengan akurasi yang tinggi.
3.	Responsiveness is willingness to help customers and provide prompt service – kemampuan untuk menolong pelanggan dan menyediakan pelayanan yang cepat. Membiarkan pelanggan menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negatif dalam kualitas pelayanan.
4.	Assurance is knowledge and courtesy of employees and their ability to convey trust and confidence- kemampuan, pengetahuan dan sopan santun pegawai untuk menanamkan rasa percaya dan keyakinan kepada pelanggannya. Terdiri dari beberapa komponen antara lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), kompetensi (competence) dan sopan santun (courtesy).
5.	Empathy is caring, individualized attention the firm provides its customers- kepedulian, perhatian khusus dari perusahaan kepada pelanggannya. Perusahaan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.
Tingkat kepuasan pasien dapat dinilai dengan membandingkan skor kinerja / pengalaman dengan skor kepentingan / harapan. Tingkat kesesuaian inilah yang akan menentukan urutan prioritas peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Rumus yang digunakan adalah :
Tki =          x 100%  
Dimana :
Tki = Tingkat kesesuaian responden.
Xi	= Skor penilaian kinerja perusahaan.
Yi	= Skor penilaian kepentingan pelanggan.
Ada beberapa pendapat yang menentukan batasan nilai kepuasan di bidang jasa pelayanan.  Cut of point  menurut Supranto (1997) dalam menetapkan batas kepuasan di bidang pelayanan adalah 90%. Sedangkan pendapat lain meurut Latham (1979) menentukan tingkat kepuasan pasien sebesar 80%.
Untuk menggambarkan tingkat kesesuaian antara skor kinerja dan kepentingan / harapan responden, secara sederhana digunakan diagram kartesius. Diagram ini merupakan suatu bangunan yang dibagi atas 4 bagian atau kuadran yang dibatasi oleh 2 buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik-titik (,) dimana  merupakan rata-rata skor tingkat pelaksanaan  adalah rata-rata dari rata-rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Gambar 2.2 Diagram Kartesius
Keterangan:
A.	Menunjukkan faktor atau atribut yang dianggap mempengaruhi kepuasan pelanggan, termasuk unsur-unsur jasa yang dianggap sangat penting, namun manajemen belum melaksanakannya sesuai keinginan pelanggan, sehingga mengecewakan / tidak puas.
B.	Menunjukkan unsur jasa pokok yang telah berhasil dilaksanakan perusahaan, untuk itu wajib dipertahankannya. Dianggap sangat penting dan sangat memuaskan.
C.	Menunjukkan beberapa faktor yang kurang penting pengaruhnya bagi pelanggan, pelaksanaannya oleh perusahaan biasa-biasa saja. Dianggap kurang penting dan kurang memuaskan.
D.	Menunjukkan faktor yang mempengaruhi pelanggan kurang penting, akan tetapi pelaksanaannya berlebihan. Dianggap kurang penting tapi sangat memuaskan.

Dalam penelitian ini desain yang dipergunakan adalah riset deskriptif  sesuai dengan tujuan penelitian untuk menguraikan sifat-sifat dari suatu keadaan. Data yang diperlukan akan diperoleh berdasarkan atas perumusan masalah. Metoda deskriptif kualitatif dipergunakan untuk pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat dan tujuannya adalah mencari gambaran yang sistematis, fakta yang akurat. Desain penelitian pada dasarnya untuk menentukan metoda apa saja yang akan dipergunakan dalam penelitian, antara lain metoda pengumpulan data, metoda analisis dan pegujian hipotesis.

Gambar 2.3 Lima kriteria penentu kualitas jasa pelayanan RSUD Cianjur
Sumber: Soepranto, 2006 Hal 238
A.	Metode Pengumpulan Data
1.	Populasi
Yang menjadi populasi penelitian adalah seluruh pasien rawat inap RSUD Cianjur tahun 2008.
2.	Sampel
Data dikumpulkan dengan cara mengambil sampel acak atau dengan kata lain disebut sampling. Sampel penelitian meliputi sejumlah elemen (responden) yang lebih besar dari persyaratan minimal sebanyak 30 elemen / responden. Menurut Guilford (1987:125), dimana semakin besar sampel (makin besar nilai n = banyaknya elemen sampel) akan memberikan hasil yang akurat. Karena itu, dalam penelitian ini akan diambil 100 orang pasien.

Dalam penelitian ini jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari pasien berupa jawaban terhadap pertanyaan dalam kuesioner. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui data yang telah diteliti dan dikumpulkan oleh pihak lain yang berkaitan dengan permasalahan penelitian ini.

B.	Metode Analisis Data
Dalam menganalisis data penelitian ini digunakan metode deskriptif kualitatif-kuantitatif. Untuk menjawab perumusan masalah mengenai sampai sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan / pasien terhadap kinerja RSUD Cianjur, maka digunakan  Importance-Performance Analysis (John A. Martila and John C. James,1997:77-79) atau Analisis Tingkat Kepentingan dan kinerja / Kepuasan Pelanggan.
Jasa akan menjadi sesuatu yang bermanfaat apabila didasarkan pada kepentingan pelanggan dan kinerjanya bagi perusahaan. Artinya perusahaan seharusnya mencurahkan perhatiannya pada hal-hal yang memang dianggap penting oleh para pasien.
Dalam hal ini digunakan skala 5 tingkat (likert) yang terdiri : sangat penting, cukup penting, penting, kurang penting, dan tidak penting.
Kelima penilaian tersebut diberikan bobot sebagai berikut:
a.	Jawaban sangat penting diberi bobot 5
b.	Jawaban penting diberi bobot 4
c.	Jawaban cukup penting diberi bobot 3
d.	Jawaban kurang penting diberi bobot 2
e.	Jawaban tidak penting diberi bobot 1.

Untuk kinerja / penampilan diberikan lima penilaian dengan bobot sebagai berikut:
a.	Jawaban sangat baik diberi bobot 5, artinya pasien sangat puas.
b.	Jawaban baik diberi bobot 4, artinya pasien puas.
c.	Jawaban cukup baik diberi bobot 3, artinya pasien cukup puas.
d.	Jawaban kurang baik diberi bobot 2, arinya pasien kurang puas.
e.	Jawaban tidak baik diberi bobot 1, atinya pasien tidak puas.
Kebaikan penggunaan format tipe likert dibandingkan dengan format chek list  yang hanya menggunakan jawaban ya atau tidak, ialah bahwa tipe likert tercermin dalam keragaman skor (variability of scorer). Dengan dimensi mutu tercermin dalam daftar pertanyaan, memungkinkan pelanggan mengekspresikan tingkat pendapat mereka dalam pelayanan yang mereka terima, lebih mendekati kenyataan sebenarnya. Dari segi pandangan statistik, skala dengan lima tingkatan (dari 1 sampai 5) lebih tinggi keandalannya dari skala dengan dua tingkatan yaitu ya atau tidak (Supranto,2006:91).
Berdasarkan hasil penilaian tingkat kepentingan dan hasil penilaian kinerja / penampilan maka akan dihasilkan suatu perhitungan mengenai tingkat kesesuaian antara tingkat kepentingan dan tingkat pelaksanaannya oleh RSUD Cianjur.
Tingkat kesesuaian adalah hasil perbandingan skor kinerja / pelaksanaan dengan skor kepentingan. Tingkat kesesuaian inilah yang akan menentukan urutan prioritas peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pasien.
Dalam penelitian ini terdapat 2 variabel yang diwakilkan oleh huruf X dan Y, dimana X merupakan tingkat kinerja perusahaan yang dapat memberikan kepuasan para pasien, sedangkan Y merupakan tingkat kepentingan pelanggan / pasien.

Adapun rumus yang digunakan:
Tki = x 100%
Dimana :	Tki 	= Tingkat kesesuaian responden
		Xi	= Skor penilaian kinerja perusahaan
		Yi	= Skor kepentingan pelanggan / pasien.
Selanjutnya sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor tingkat pelaksanaan, sedangkan sumbu tegak (Y) akan diisi oleh skor tingkat kepentingan. Dalam penyederhanaan rumus, maka untuk setiap faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dengan :
	=
Dimana :
	= Skor rata-rata tingkat pelayanan / kepuasan.
	= Skor rata-rata tingkat kepentingan.
n	= Jumlah responden.

Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegask lurus pada titik-titik (,), dimana  merupakan rata-rata dari rata-rata skor tingkat pelaksanaan, dan  adalah rata-rata dari rata-rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Rumus selanjutnya:
=    ;	 =
Dimana K  =   banyaknya atribut / fakta yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan 
Selanjutnya tingkat unsur-unsur tersebut akan dijabarkan dan dibagi menjadi empat bagian kedalam diagram kartesius seperti pada gambar 2.2, selain dari itu, bisa juga dilakukan analisis korelasi data kuantitatif untuk mengetahui seberapa dekat hubungan antara tingkat pendapatan, pendidikan dan usia pelanggan terhadap tingkat kepuasan jasa pelayanan RSUD Cianjur.

e.	Profitabilitas pelanggan
Profitabilitas pelanggan adalah mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Pada segmen sasaran yang menguntungkan perusahaan, sudah tentu harus dipertahankan untuk tetap menjadi pelanggan, sedangkan pada segmen yang tidak menguntungkan tidak perlu dipertahankan (Kaplan & Norton, 1996).

2.7.5	Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perlu identifikasi berbagai proses internal yang penting harus dikuasai dengan baik oleh organisasi. Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Pendekatan Balanced Scorecard  pada umumnya akan mengidentifikasikan proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard. Pendekatan tradisional berfokus pada pendekatan proses bisnis  pada saat ini, sedangkan pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya mengidentifikasikan proses baru yang harus dikuasi dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial (Gasperz, 2002).
Perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard  terdiri atas tiga proses bisnis utama yaitu : inovasi, operasi dan layanan purna jual. Pada proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses layanan jasa merupakan hal yang penting yang harus diperhatikan. Layanan pelanggan setelah penjualan atau purna jual dalam penyampaian produk dan jasa akan memberi nilai tmabah terhadap penggunaan produk dan jasa oleh pelanggan sasaran (Kaplan & Norton, 1996).
Aspek proses dalam proses pelayanan kesehatan di industri rumah sakit, dapat dievaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan, dan digunakan sebagai alat monitor yang praktis oleh manajemen. Beberapa gambaran proses pelayanan yang umumnya digunakan di rumah sakit adalah Length Of Stay (LOS), Turn Over Internal (TOI) dan Bed Occupancy Rate (BOR) yang disebut sebagai indikator penampilan klinik. Dalam proses pelayanan kesehatan, jika dikuantitatifkan dalam angka adalah jumlah orang yang dilayani yang berhubungan dengan rumah sakit (Wijono, 1999).
Kinerja kegiatan pelayanan medis instalasi rawat inap di rumah sakit dapat dilihat dari beberapa indikator seperti : Bed Occupancy Rate (BOR), Length Of Stay (LOS), Turn Over Internal (TOI), Bed Turn Over (BTO). Keseluruhan indikator pelayanan ini dibandingkan dari tahun ke tahun untuk dapat di analisa trend atau kecenderungannya (Subag Program RSUD Cianjur, 2006).
Menurut Depkes RI (2001) tentang standar pelayanan instalasi rawat inap yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) nilai parameter idealnya antara 60-85%, Length Of Stay (LOS) secara umum idealnya adalah 6-9 hari, Turn Over Internal (TOI) idealnya adalah 2-3 hari, dan Bed Turn Over (BTO) idealnya dalam satu tahun, 1 tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

2.7.6	Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai dan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama (Kaplan & Norton, 1996).
Untuk dapat bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitif dan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang, faktor utama terletak pada sumber daya manusianya. Mutu proses pelayanan kesehatan hanya akan meningkat kalau karyawannya mempunyai komitmen dan terlatih di dalam pekerjaannya. Salah satu faktor penting dalam penegakan komitmen adalah insentif keuangan sebagai kompensasi bekerja, disamping kompensasi keuangan, diperlukan juga diadakan pelatihan-pelatihan untuk pengembangan SDM (Puspita HA, 2003). Tolak ukur kinerja perspektif ini adalah kepuasan karyawan, turn over karyawan dan pendidikan dan pengembangan pekerja. Kepuasan karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Turn Over karyawan merupakan aktiva non-keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun, merupakan tolak ukur umum untuk turn over. Produktivitas karyawan dapat diukur dalam tolak ukur seperti jumlah yang diproduksi, atau seperti pendapatan perkaryawan (Tunggal AW, 2002).

Gambar 2.3 Kerangka ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber:Tunggal AW, 2002 Hal 186
Selain kapabilitas sistem informasi serta motivasi dan pemberdayaan, salah satu kategori pengukuran kinerja pembelajaran dan pertumbuhan yang lainnya adalah pengukuran kapabilitas pekerja. Ada 3 pengukuran kapabilitas pekerja. Tiga pengukuran tersebut adalah :
a.	Kepuasan Karyawan
b.	Turn Over Karyawan
c.	Produktivitas Karyawan     (Kaplan & Norton, 1996).
a.	  Kepuasan Pekerja
Kepuasan kerja (Job Satisfaction) adalah keadaan yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang di hadapi di lingkungan kerjanya (Handoko T, 1995)
Kepuasan kerja merupakan aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja sebenarnya merupakan sesuatu yang sulit di definisikan meski dalam bentuk yang sederhana. (Mahatmi, 1997)
Kepuasan kerja merupakan cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya. Kepuasan kerja dapat terwujud apabila ada pemahaman yang tepat mengenai analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi (Siagian, 1991 : 295)
Pekerja yang puas merupakan pra kondisi bagi meningkatnya produktivitas daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Moral pekerja terutama penting bagi banyak perusahaan dimana seringkali para pekerja dengan bayaran dan kemampuan paling rendah berinteraksi langsung dengan  pelanggan. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekerja dengan survei tahunan, atau survei rutin dimana presentase tertentu dari para pekerja yang dipilih secara acak di survei setiap bulan (Kaplan & Norton, 1996: 112)
Menurut Hasibuan (1995) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Tolak ukur kepuasan kerja yang mutlak tidak ada, karena setiap individu berbeda standar kepuasannya. Ada beberapa faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja antara lain :
•	Balas jasa yang adil dan layak
•	Penempatan yang tepat sesuai dengan keahliannya
•	Berat ringan pekerjaannya
•	Suasana dan lingkungan kerja
•	Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
•	Sikap pemimpin
•	Sifat pekerjaan

Menurut Anwar (2000) pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan berbagai cara :
1.	Pengukuran kepuasan kerja dengan Skala Indeks Deskripsi Jabatan
Skala pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Smith, Kendall dan Hulin pada tahun 1969. pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area, yaitu: kerja, upah, promosi, dan co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan harus di jawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.
2.	Pengukuran kepuasan kerja dengan berdasar ekspresi wajah
Cara pengukuran kepuasan ini dikembangkan oleh Kunin tahun 1955. skala ini terdiri dari seri gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, gembira netral, cemberut, sangat cemberut. Pegawai diminta memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan itu.
3.	Pengukuran kepuasan kerja dengan Kuesioner Minnesota
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss, Dawis, dan England pada tahun 1967. skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.
4.	Need Satisfaction Questinanaire
Skala jawaban ini berdasarkan pada teori kepuasan ketidak sesuaian yang dikemukakan oleh Porter pada tahun 1961.  Setiap item dari dua pertanyaan yaitu pertanyaan yang untuk seharusnya ada dan dengan yang sekarang sudah ada. Skala ini dinilai dengan mengurangi angka responden atas yang seharusnya ada dengan yang kondisi sekarang ada. Semakin besar selisihnya semakin responden tidak puas dengan pekerjaannya.
5.	Pengukuran kepuasan kerja dengan Index of Work Satisfaction
Pengukuran ini dikembangkan oleh Paula L. Stamps dari Community Health Study Departement, University of Massachutes sejak tahun 1972 dan dipublikasikan pada tahun 1978. pengukuran menggunakan kuesioner yang meneliti enam komponen kepuasan kerja perawat yaitu: terhadap upah, wewenang, tuntutan tugas, kebijakan organisasi, dan interaksi status profesional.
6.	Pengukuran kepuasan kerja Cellucci dan de Vries
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Celluci dan De Vries pada tahun 1978 dan telah digunakan oleh beragam peneliti dalam beragam lapangan pekerjaan termasuk kelayakan bisnis. Masing-masing nomor diukur menggunakan 4 skala likert (4=sangat setuju, 3=setuju, 2=tidak setuju, 1=sangat tidak setuju). Kemudian skor terendah mengindikasikan ketidak puasan yang tinggi, dan skor yang tinggi mengindikasikan kepuasan yang tinggi.
Untuk menetapkan tingkat kepuasan yang menggunakan skala Likert, digunakan interpretasi terhadap skor individual dalam skala rating yang dijumlahkan adalah dengan membandingkannya dengan rata-rata kelompoknya. Agar perbandingan itu mempunyai arti, harus dinyatakan dalam satuan deviasi standar kelompok itu sendiri yang berarti kita harus mengubah skor individual menjadi skor standar. Salah satu skor standar yang biasa digunakan dalam skala model Likert adalah skor – T, yaitu:

T=50 + 10 
Dimana :

X   = Skor individual yang diperoleh dari skor totalnya pada skala sikap
 = Mean skor kelompok
s    = Deviasi standar skor kelompok
Untuk  perhitungan harga mean skor kelompok dan deviasi standar skor kelompok tidak dihitung berdasarkan distribusi skor terhadap satu pertanyaan saja, melainkan dihitung pada distribusi skor total keseluruhan subyek, yaitu skor subyek untuk keseluruhan pertanyaan. Sebagai contoh, apabila skor sikap seluruh subyek dalam suatu kelompok menghasilkan harga rata-rata atau mean  = 42 sedangkan deviasi standarnya s = 6, maka seorang subyek mendapat skor sebesar X = 54 akan mendapat skor T sebesar 70 (rumus).
Merubah skor X menjadi skor T menyebabkan skor tersebut mengikuti suatu distribusi skor yang mempunyai mean sebesar T = 50 dan deviasi standar Sr=10. dengan memperoleh skor T dan selisih 20 angka ini sama dengan dua unit deviasi standarnya. Jadi dapat dikatakan bahwa subyek yang mendapat skor T = 70 berarti mempunyai sikap yang relatif favourable dari sebagian besar subyek dalam kelompok itu.

b.	Retensi Pekerja
Retensi pekerja pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci. Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai tambah bagi perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan (Kaplan & Norton 1996).
Salah satu faktor yang menyebabkan keinginan pindah dari karyawan dari suatu perusahaan adalah adanya ketidak puasan pada tempat bekerja yang sekarang. Sebab-sebab ketidak puasan beraneka ragam seperti : penghasilan rendah dan dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak serasi baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja, pekerjaan yang tidak sesuai dan berbagai faktor lainnya (Siagian , 1991:297).
Retensi pekerja dapat diukur dengan mengunakan Labour Turn Over Index dengan rumus sebagai berikut :

Labour turn overindex  = 

Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor yang berpengaruh lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat, perputaran karyawan dan absensi menurun, atau sebaliknya. Kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi, dimana biasanya akan mencari kesempatan di perusahaan lain dan meninggalkan perusahaan. Hubungan serupa berlaku pula untuk absensi. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja akan cenderung lebih sering absen (Handoko, 1995).
Dari beberapa hasil survei yang pernah dilakukan ada hubungan yang signifikan bahwa pada karyawan yang tidak puas atau dapat dikatakan tingkat kepuasan kerjanya rendah akan lebih sering untuk tidak hadir di perusahaan, bahkan cenderung untuk pindah ke tempat lain. Demikian pula sebaliknya pada tingkat kepuasan tinggi maka tingkat perputaran (turn over) karyawan rendah. 

c.	  Produktivitas pekerja
Pengukuran produktivitas pekerja bertujuan untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah keluaran tersebut (Tunggal AW, 2002).
Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya meningkat. Pendapatan per pekerja dapat di ukur sebagai berikut :

Pendapatan per pekerja = 

2.8	Peta Strategi Balanced Scorecard
Peta strategi (Strategy Map) strategi organisasi didalam menghasilkan nilai tambah, yang menghubungkan keempat persfektif dalam hubungan “sebab-akibat”. Sebagai ilustrasi, perusahaan mendapatkan angka penjualan dan keutungan yang tinggi (“akibat”) karena berhasil memuaskan pelanggan (“sebab”). Kepuasan pelanggan (“akibat”) bisa didapatkan karean perusahaan menghasilkan produk unggulan (“sebab”) yang dihasilkan melalui proses kerja yang effisien dan proses keja yang efisien itu dihasilkan oleh pekerja-pekerja yangkompeten dan memilki semangat kerja yang tinggi.
Peta strategi telah lahir, dan seperti yang diamati oleh Kaplan dan Norton: “Peta itu ternyata menjadi inovasi yang sama pentingnya dengan Balanced Scorecard awal itu sendiri.” Suatu ungkapan kumo mengingatkan kita bahwa “sebuah gambar mengucapkan seribu kata” dan itu juga berlaku untuk peta strategi. (Niven,2005:92)
Peta strategi memberikan suatu gambaran grafis tetang objektif yang penting, namun dalam bentuk yang polos dan sederhana sehingga mudah dipahami oleh setiap pekerja dari tingkat atas sampai bawah. Peta strategi memberikan karyawan suatu garis pandangan yang jelas bagaimana pekerjaan mereka dikaitkan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peta strategi tersebut memberikan sajian secara visual dari tujuan kritikal perusahaan. 
Sebuah peta yang dirancang dengan baik seharusnya menjelaskan strategi perusahaan melalui objektif yang dipilih. Objektif-objektif ini seharusnya saling terkait seperti rantai hubungan sebab akibat dari pengendali kinerja dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan pekerja sepanjang jalan sampai hasil finansial yang membaik tercermin dalam persfektif keuangan. (Niven:2005,123)

Gambar 2.4 Sebuah Peta Strategi Mereprentasikan Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai
(Sumber : Kaplan, Norton : 2004:11)

2.9	Inventarisir Data
Inventarisir data dilakukan untuk memperoleh suatu data mentah yang layak untuk diolah sehingga nantinya dapat diolah dengan baik dengan menggunakan metode statistik. Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuisioner tertutup sehingga hasil dari kuisioner tertutup ini dapat diukur secara kuantitatif selain itu juga responden tidak memerlukan waktu yang lama dalam menjawab pertanyaan.
2.9.1	Jenis Data
Jenis Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini terdiri dari 2 jenis data menurut Sarwono (2006:8), yaitu :
1.	Data Primer, yaitu jenis data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh suatu organisasi/perusahaan atau perorangan langsung dari objeknya. Data ini diperoleh dari hasil observasi, wawancara, dan hasil penyebaran kuisioner.
2.   Data Sekunder, yaitu jenis data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi, sudah dikumpulkan dan diolah oleh pihak lain biasanya dalam bentuk publikasi. Data sekunder diperoleh dari dari buku-buku, literatur, dan jurnal-jurnal penelitian.
2.9.2	Teknik Pengumpulan Data
Beberapa teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini menurut Sugiyono (2006:154), diantaranya adalah: 
1.	Observasi langsung (Survei)
       Dalam penelitian ini digunakan penelitian dilapangan (Field Research) dengan metode penelitian survei sebagai pengumpulan data primer dan penelitian kepustakaan (Library Research) sebagai data sekunder. Teknik ini digunakan bila objek penelitian bersifat perilaku manusia, proses kerja, gejala alam, responden kecil
2.	Wawancara (Interview)
Digunakan untuk mengetahui permasalahan secara lebih mendalam. Wawancara ini dilakukan guna mendapatkan informasi yang relevan mengenai kegiatan pemasaran perusahaan. Teknik ini digunakan apabila jumlah responden sedikit.
3.	Kuisioner/Angket
Kuisioner dilakukan untuk mengetahui pendapat para responden mengenai kegiatan-kegiatan perusahaan yang berkenaan dengan strategi pemasaran. Teknik ini cocok digunakan bila responden jumlahnya besar, dapat membaca dengan baik, dan dapat mengungkapkan hal-hal yang bersifat rahasia.
4.	Studi pustaka
Digunakan guna mendapatkan landasan teori untuk mendukung konsep yang digunakan dalam penelitian ini.
2.9.3	Macam – Macam Skala Pengukuran
Skala pengukuran merupakan seperangkat aturan yang diperlukan untuk mengkuatitatifkan data dari pengukuran suatu variabel. Macam-macam skala pengukuran dapat dikelompokan menjadi 4 (empat) macam yaitu: 
1.	Skala Nominal 
Penelitian dengan instrumen penelitian skala nominal, sebenarnya tidak melakukan pengukuran tetapi lebih pada mengkategorikan, memberi nama, dan menghitung fakta-fakta dari objek yang diteliti.
Skala Nominal akan menghasilkan data yang disebut dengan data nominal atau data diskrit, yaitu data yang diperoleh dari mengkategorikan, memberi nama dan menghitung fakta-fakta dari objek yang diobservasi.
2.	Skala Ordinal 
Penelitian dengan instrumen skala ordinal, berarti peneliti sudah melakukan pengukuran terhadap variabel yang diteliti. Skala Ordinal adalah skala yang berjenjang dimana sesuatu ‘lebih’ atau ‘kurang’ dari yang lain.
Data yang diperoleh dari pengukuran dengan skala ini disebut data ordinal yaitu data berjenjang yang jarak antara satu data dengan yang lain tidak sama.
Data-data ordinal dapat dibuat berdasarkan data interval atau data rasio atau didapat langsung dari sumbernya bahwa data tersebut berbentuk ordinal.
3.    Skala Interval
Penelitian dengan instrumen skala interval berarti penelitian telah melakukan pengukuran terhadap variabel yang akan diteliti, hanya data yang diperoleh berbeda dengan data ordinal. 
Skala interval adalah skala yang jarak antara satu data dengan data lain sama tetapi tidak mempunyai nilai nol (0) absolut (nol yang berarti tidak ada nilainya).  
4.    Skala Rasio
Skala rasio juga digunakan untuk mengukur variabel tertentu, seperti halnya skala ordinal dan interval, hanya data yang diperoleh berbeda dengan data ordinal dan data interval.
Data rasio adalah data yang antara interval satu dengan yang lain mempunyai jarak yang sama, tetapi mempunyai nilai nol absolut.
	(Sugiyono,2006:103)
2.9.4	Penentuan Alat Ukur Yang Digunakan Dalam Penelitian
Dari 4 (empat) macam skala pengukuran seperti yang telah dibicarakan ternyata skala interval lah yang lebih banyak digunakan untuk mengukur fenomena/gejala sosial. Berbagai skala sikap yang sering digunakan ada 5 (lima) macam (Sugiyono,2006:104), yaitu: 
1.	Skala Likert
2.	Skala Guttman 
3.	Rating Scale
4.	Semantict Defferensial
5.	Skala Thurstone
Kelima jenis skala tersebut bila digunakan dalam pengukuran, akan mendapatkan data interval atau rasio. Hal ini akan tergantung pada bidang yang akan diukur.
Adapun skala sikap yang digunakan dalam pengolahan data ini adalah Skala Likert. Skala ini disebut Skala Likert karena pertama kali dikembangkan oleh Rensis Likert. Skala ini disebut juga sebagai method of summated ratings karena peringkat setiap jawaban atau tanggapan dijumlahkan sehingga mendapat nilai total. Skala Likert merupakan skala yang paling populer karena mudah penerapannya dan sederhana dalam menafsirkan hasilnya. 
Jawaban Skala Likert ini memiliki tingkatan dari paling rendah sampai dengan tingkatan paling tinggi dalam bentuk kata-kata. Angka 1 sampai dengan angka 5 menjelaskan variabel pertanyaan yang dikemukakan dalam kuisioner yang berarti:
Angka 1 digunakan untuk menyatakan Sangat Tidak Setuju
Angka 2 digunakan untuk menyatakan Kurang Setuju
Angka 3 digunakan untuk menyatakan Cukup Setuju
Angka 4 digunakan untuk menyatakan Setuju
Angka 5 digunakan untuk menyatakan Sangat Setuju