BAB II
TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERFIKIR

2.1	 Kajian Pustaka 
Kajian pustaka ini mengkaji beberapa teori yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan, yaitu tentang manajemen, manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, lingkungan kerja, disiplin kerja, motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja.

2.1.1	Manajemen 
Pada pembahasan manajemen ini terdiri dari pengertian manajemen, fungsi-fungsi manajemen dan manajemen pendidikan.
1)	Pengertian Manajemen

26

Robbins dan Coulter (2009:8) menjelaskan bahwa manajemen adalah apa yang dilakukan oleh  manajer. Penjelasan lebih jauh tentang manajemen adalah proses mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas kerja sehingga dapat selesai secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Telah diketahui bahwa mengoordinasikan pekerjaan orang lain merupakan hal yang membedakan posisi manajerial dari posisi non-manajerial. Walaupun begitu, ini tidak berarti bahwa manajer dapat melakukan apa yang mereka inginkan setiap saat, di mana saja, atau setiap kesempatan. 
Bateman dan Snell (2004:14) memberikan definisi manajemen sebagai berikut:
Management is the process of working with people and resources to accomplish organizations goals. 
Sedangkan Griffin (2005:8) menjelaskan pengertian manajemen sebagai berikut:
Management is a set of activities (including planning and decision making, organizing, leading, and controlling) directed at an organization’s resources (human, financial, physical, and information), with the aim of achieving organizational goals in an efficient and effective manner.

Para manajer yang baik melakukan hal-hal tersebut dengan efektif dan efisien. Menjadi efektif berarti mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menjadi efisien berarti mencapai tujuan-tujuan dengan meminimalkan pemborosan sumber daya sumber daya, artinya dengan cara terbaik yang memungkinkan menggunakan uang, waktu, bahan baku, dan sumber daya manusia. 
Menutut Stoner dalam Handoko (2011:8) mendefinisikan sebagai berikut:
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Manajemen bisa berarti fungsi, peranan maupun keterampilan. Manajemen sebagai fungsi meliputi usaha perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan. Manajemen sebagai peranan adalah antar pribadi pemberi informasi dan pengambil keputusan. Manajemen dapat berarti pengembangan keterampilan, yaitu teknis, manusiawi dan konseptual (Sukanto Reksohadiprodjo, 2000:13)
Selain itu, manajemen melibatkan efisiensi dan efektifitas penyelesaian aktivitas-aktivitas kerja organisasi, atau sekurang-kurangnya itulah yang didambakan manajer.
Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Karena manajer menghadapi input yang langka, meliputi sumber daya seperti orang, uang, dan peralatan-mereka memfokuskan dengan penggunaan yang efisien atas sumber daya itu. Dari sudut pandang itu, efisiensi sering kali diacukan sebagai “melakukan pekerjaan dengan benar” artinya tidak memboroskan sumber daya. Namun, tidaklah cukup sekedar menjadi efisien. Manajemen juga memfokuskan pada efektivitas menyelesaikan aktivitas-aktivitas sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Efektivitas sering digambarkan sebagai “melakukan pekerjaan yang benar“ yaitu, aktivitas-aktivitas kerja yang membantu organisasi mencapai sasaran. Sementara efisiensi difokuskan dengan arti menyelesaikan pekerjaan, efektivitas difokukan dengan “hasil akhir”, atau pencapaian sasaran organisasi. Manajemen difokuskan tidak hanya dengan mencapai kegiatan dan memenuhi sasaran organisasi (efektivitas), tetapi juga melakukannya dengan sefisien mungkin. Dalam organisasi yang sukses.

Efisiensi (sarana)			Keefektivan (hasil akhir)

Penerapan Sasaran

Penggunaan Sumber Daya

Kemubaziran rendah			Pencapaian tinggi

Upaya Keras Manajemen:
Kemubaziran sumber daya yang rendah (efisiensi tinggi)
Pencapaian sasaran yang tinggi (efektifitas tinggi)

Gambar 2.1: Efisiensi dan Keefektifan Manajemen
Sumber: Robbins dan Coulter (2009:8)
2)	 Fungsi-Fungsi Manajemen
Menurut pendekatan fungsi, para manajer menunjukkan aktivitas atau kewajiban yang jelas ketika mereka secara efisien dan efektif mengkoordinasikan pekerjaan orang lain. Apa aktivitas atau fungsinya? Diawal abad ke-20, seorang industriawan Prancis bernama Henry Fayol untuk pertama kalinya mengusulkan bahwa semua manajer melaksanakan lima fungsi: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Pada pertengahan tahun 1950-an, untuk pertama kalinya sebuah buku ajar manajemen menggunakan fungsi-fungsi merencanakan, mengoorganisasi, menyusun staf, mengarahkan, dan mengendalikan sebagai kerangka kerja. Sekarang ini, hampir semua buku ajar manajemen (dan buku ini pun tanpa terkecuali) masih terus disusun berdasarkan fungsi-fungsi manajemen itu, walaupun fungsi-fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat fungsi dasar dan yang paling penting: merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan. Marilah dengan singkat didefinisikan apa yang dicakup oleh masing-masing fungsi manajemen itu. Karena organisasi ada untuk mencapai beberapa tujuan tertentu, seseorang harus merumuskan tujuan tersebut serta sarana-sarana untuk mencapainya. Manajemen adalah seseorang tersebut. Para manajer menunjukkan fungsi perencanaan yang mencakup proses merumuskan sasaran, membangun strategi untuk mencapai sasaran tersebut, dan mengembangkan rencana guna memadukan dan mengoordinasikan sejumlah aktivitas (Robbins, 2009:9)
Para manajer bertanggung jawab pula merancang pekerjaan guna mencapai sasaran organisasi. Fungsi itu kita sebut pengorganisasian. Ketika para manajer mengorganisasi, mereka menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siap melapor kepada siapa, dan pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
Tabel 2.1
Fungsi-Fungsi Manajemen

Merencanakan	Mengorganisasi	Memimpin	
Mengendalikan

Menghasilkan 

Mendefinisikan sasaran, menetapkan strategy, dan menyusun bagian-bagian rencana untuk mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.	Menentukan apa yang perlua dilakukan, bagaimana cara melakukan dan siapa yang harus melakukannya	Mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik	
Pencapaian tujuan

Memantau kegiatan guna meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan	
Sumber: Robbins, 2009:10
Setiap organisasi mencakup orang-orang, dan tugas manajemen adalah bekerja dengan dan melalui orang lain guna mencapai sasaran organisasi. Itu merupakan fungsi kepemimpinan. Ketika pada manajer memotivasi bawahannya, memengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan masalah perilaku karyawan dengan cara apa pun, mereka itu memimpin.
Fungsi manajemen terakhir adalah pengendalian. Setelah sasaran ditentukan (fungsi perencanaan), rencana dirumuskan (fungsi perencanaan), pengaturan strukturnya ditentukan (fungsi organisasi), dan orang-orang dipekerjakan, dilatih dan diberi sesuatunya berjalan sesuai rencana. Untuk menjamin agar segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya, para manajer harus memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual harus diperbandingkan dengan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Seandainya terdapat penyimpangan, ini merupakan tugas manajemen untuk mengembalikan kinerja pada jalurnya. Proses memantau, memperbandingkan, dan mengoreksi inilah yang kita sebut sebagai fungsi pengendalian. 
Henry Mintzberg dalam Robbins (2009:11), ahli riset manajemen yang terkemuka, mempelajari pada manajer yang sebenarnya ditempatkan kerja. Mintzberg mengatakan bahwa apa yang dilakukan oleh para manajer dapat dijelaskan dengan sangat baik dengan melihat peran yang mereka mainkan di tempat kerja. Dari studinya, ia mengambil kesimpulan bahwa para manajer menjalankan sepuluh peran yang berbeda, tetapi sangat erat kaitannya. Istilah peran manajemen mengacu pada kategori-kategori tertentu perilaku manajerial.
Peran antar pribadi adalah peran yang melibatkan orang (bawahan dan orang di luar organisasi)  dan kewajiban lain yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga peran antar pribadi itu meliputi menjadi seorang tokoh pemimpin, penghubung. Peran informasional meliputi menerima, mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Tiga peran informasional meliputi pemantau, penyebar dan juru bicara. Akhirnya peran pengambilan keputusan. Yang berkisar seputar membuat pilihan. Keempat peranan pengambilan keputusan itu meliputi wirausahawan, penyelesai gangguan, pembagi sumber daya dan perunding.
Ketika manajer “memainkan” peranan yang berbeda ini, Mintzberg menyimpulkan bahwa aktivitas kerja mereka yang sebenarnya sehari-hari adalah berinteraksi dengan orang lain, dengan organisasi itu sendiri dan dengan hal-hal di luar organisasi.Ia juga mengusulkan bahwa aktivitas manajer dalam peranan ini berada di antara refleksi (pemikiran yang bijaksana) dan tindakan (bertindak praktis). Ketika manajer merefleksikan, mereka berpikir, mempertimbangkan, dan merenungkan. Ketika manajer bertindak, mereka melakukan sesuatu; mereka berkinerja; mereka terlibat secara aktif.
3)	Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan adalah seni dan ilmu mengelola sumber daya pendidikan untuk mewujudkan proses dan hasil belajar peserta didik secara aktif, kreatif, inovatif dan menyenangkan dalam mengembangkan potensi dirinya. 
Bush dan Coleman dalam Husaini Usman (2013:14) mendefinisikan manajemen pendidikan sebagai beriku:
Eduational management is a field of study and practice concerned with the operation of educational organization.
Menurut Engkoswara dan Aan K (2012:89) bahwa:
Manajemen pendidikan adalah suatu penataan garapan pendidikan yang dilakukan melalui aktivitas perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, pembinaan, pengkoordinasian, pengkomunikasian, pemotivasian, penganggaran, pengendalian, pengawasan, penilaian, dan pelaporan secara sistematis untuk mencapai tujuan pendidikan secara berkualitas.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulan bahwa manajemen pendidikan adalah suatu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan pada bidang pendidikan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Lingkup administrasi/manajemen pendidikan menggambarkan sudut pandang terhadap administrasi pendidikan. Secara umum sudut pandang terhadap administrasi pendidikan dapat dikelompokkan ke dalam tiga yaitu: 1) sudut pandang proses; 2) sudut pandang esensi/substansi; 3) sudut pandang substansi kerja (Uhar Suharsaputra, 2013:13).
Sedangkan menurut Husaini Usman (2013:19) ruang lingkup manajemen pendidikan sebagai proses atau disebut sebagai fungsi manajemen adalah:

1)	Perencanaan
2)	Pengorganisasian
3)	Pengarahan (motivasi, kepemimpinan, kekuasaan, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, negosiasi, manajemen konflik, perubahan organisasi, keterampilan interpersonal, membangun kepercayaan, penilaian kinerja, dan kepuasan kerja).
4)	Pengendalian meliputi pemantauan (monitoring), penilaian, dan pelaporan.
Tujuan manajemen pendidikan menurut Engkoswara dan Aan K (2012:89-90) adalah sebagai berikut:
a.	Produktif adalah perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh (output) dengan jumlah sumber yang dipergunakan (input). 
b.	Kualitas, menunjukkan kepada suatu ukuran penilaian atau penghargaan yang diberikan atau dikenakan kepada barang (products) dan atau jasa (services) tertentu berdasarkan pertimbangan obyektif atas bobot dan atau kinerjanya (Pfeffer dan Coote).
c.	Efektivitas, ukuran keberhasilan organisasi.
d.	Efisien, berkaitan dengan cara yaitu membuat sesuatu dengan betul (doing the right).
4) Organisasi
Georger dan Jones (2012:5) memberikan definisi organisasi sebagai berikut:
Organisasi is a collection of people who work together and coordinate their actions to achieve individual and organizational goals.
Organisasi adalah sebuah kumpulan orang yang bekerja bersama dan berkoordinasi dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan individu dan organisasi.
Sedangkan Sutarto (2002:40) menjelaskan definisi organisasi sebagai berikut:
Organisasi adalah sistem saling pengaruh antar orang dalam kelompok yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.
Berdasarkan definisi tersebut dijelaskan bahwa dalam organisasi terdiri dari kumpulan orang, bekerjasama, dan pencapaian tujuan. Ketiga komponen ini saling terkait dan tidak terpisah-pisah, karena merupakan suatu sistem.
Mengenai faktor-faktor organisasi Herbert G. Hiks dalam Sutarto (2002:40) berpendapat sebagai berikut: “dibedakan adanya faktor inti memakai istilah core element, dan faktor kerja memakai istilah working element (unsur kerja). Yang termasuk faktor inti adalah orang-orang sebagai faktor yang membentuk organisasi, sedang yang termasuk faktor kerja yang menentukan berjalannya organisasi adalah:
a.	Daya yang terdiri dari:
-	Kemampuan untuk bekerja
-	Kemampuann untuk mempengaruhi orang lain
-	Kemampuan melaksanakan asas-asas organisasi.
b.	Daya bukan manusia yang meliputi alam, iklim, udara, cuaca, air, dan lain-lain.
Harold Koontz dan Cyril O’Donnell dalam Sutarto (2012:54) merinci asas-asas organisasi menjadi bagian-bagian sebagai berikut:
a.	Tujuan pengorganisasian
b.	Penyebab pengorganisasian: wewenang
c.	Truktur organisasi: aktivitas departementalisasi
d.	Proses pengorganisasian.

2.1.2	Manajemen Sumber Daya Manusia 
Pada bahasan manajemen sumber daya manusia ini meliputi: pengertian manajemen sumber daya manusia dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
1)	Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.
Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi manajemen sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif atau manajemen personalia lebih menekankan pada sistem dan prosedur.
Menurut Sedarmayanti (2011:13) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah:
Kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, member penghargaan dan penilaian.
Manajemen sumber daya manusia menurut Anwar (2011:2) merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pendapat di atas berorientasi pada proses manajemen sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi.
Armstrong Michael (2010:30) menjelaskan definisi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut:
Human resource management is a strategic, integrated and coherent approach to the employment, development and well being of the people working in organization.
Schuler at al dalam Tjutju Yuniarsih, 2011:1) menyatakan bahwa:
Human resources management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human resources contributing to the goals of the organizations, and the utilization of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual the organization, and society.

Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses pengelolaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien guna untuk mencapai tujuan perusahaan.
2)	Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebuah organisasi diharapkan mampu untuk merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, berbagai upaya dilaksanakan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia, disinilah diperlukan fungsi manajemen sumber daya manusia.
Beberapa pakar memberikan beberapa fungsi yang bervariasi tentang manajemen sumber daya manusia, seperti yang dikemukakan oleh Flippo dalam Tjutju Yuniarsih (2011:4), terdiri dari: (1) procurement, (2) development, (3) compensation, (4) integration, (5) maintenance, (6) separation.
De Cenzo dan Robbins dalam Tjutju Yuniarsih (2011:4), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia, terdiri dari: 
 (1) Staffing: strategiz human resources, recruiting, and selection; (2) Training and development: orientation, employee training employee development and career development; (3) Motivation: Motivation theories and the job design, performance appraisal, rewards and compensation, employee benefit; (4) Maintenance: safety and health, communications, employee relation.

Tanggung jawab pokok manajemen sumber daya manusia menurut Sedarmayanti (2011:19-20):
(1)	Mendukung pencapaian strategi dan tujuan organisasi.
(2)	Memastikan nilai tambah diperoleh dari semua aktivitas sumber daya manusia.
(3)	Mendasari program perubahan budaya.
(4)	Membebaskan dan mengembangkan kapasitas manusia yang melekat pada manusia.
(5)	Mengembangkan proses memaksimalkan kontribusi orang.
(6)	Memungkinkan orang yang memiliki potensi mendapatkan perspektif organisasi dan manajemen pada awal karir mereka.
(7)	Menanamkan pembelajaran dan pengembangan berkelanjutan untuk semua orang.
(8)	Mendesain menerapkan dan mengelola sistem untuk memastikan akses kepada pengalaman yang relevan.
(9)	Memberi pelatihan keterampilan spesifik.
(10)	Merektrut, mengembangkan dan melatih orang dengan kombinasi tepat dari pengetahuan khusus mengenai cara melakukan pekerjaan dan keterampilan yang lebih luas, serta sikap yang diperlukan agar sesuai permintaan bidang usaha yang berubah.
(11)	Mengelola karyawan yang semakin beragam dengan pola karier, aspirasi dan kesetiaan yang berbeda.
(12)	Mengelola hubungan karyawan (dalam skala luas), secara kolektif dan individu, serta mempertahankan komitmen ketika terjadi perubahan.
(13)	Mendesain, mengimplementasikan dan mengelola imbalan serta sistem manajemen kinerja yang mengatur dan memotivasi orang, baik secara individu dan dalam tim, terhadap prioritas usaha dan hasil.
(14)	Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan karyawan, baik fisik dan mental dengan memberikan kondisi layak, serta dukungan keamanan dan keselamatan.
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari tujuh aktivitas menurut Mathis and Jackson (2011:43-46) sebagai berikut:
(1)	Perencanaan dan analisis sumber daya manusia, lewat perencanaan sumber daya manusia, manajer-manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan.
(2)	Peluang pekerjaan yang sama, pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja mempengaruhi semua aktivitas sumber daya manusia yang lain dan integral dengan manajemen sumber daya manusia.
(3)	Pengangkatan pegawai, tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang berkualitas untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
(4)	Pengembangan sumber daya manusia, dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan sumber daya manusia juga meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan.
(5)	Kompensasi dan tunjangan, kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan.
(6)	Kesehatan, keselamatan dan keamanan, jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan telah menjadikan organisasi lebih responsive teradap persoalan kesehatan dan keselamatan.
(7)	Hubungan karyawan dan manajemen, hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam organisasi untuk mengembangkan potensi yang ada pada karyawan mulai dari seleksi sampai pemeliharaan dan penghentian tenaga kerja, sehingga dapat mengatasi masalah yang muncul dengan cepat.

2.1.3 Perilaku Organisasi
Gibson at al. (2006:6), memberikan definisi bahwa perilaku organisasi adalah:
The field of study that draws on theory, methods, and principles form various disciplines to learn about individuals perceptions, values, learning capacities, and actions while working in groups and within the organization and to analyze the external environment’s effect on the organization and its human resources, missions, objectives, and strategies.

Menurut Robbins dan Judge (2009:5) organisasi yaitu sebuah unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri atas dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan bersama. Berdasarkan definisi tersebut, perusahaan manufaktur dan jasa adalah organisasi, demikian juga dengan sekolah.
	Robbins dan Judge (2009:11) mendefinisikan perilaku organisasi sebagai berikut:
Bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.. 

Dalam perilaku organisasi terdapat tiga bagian yang sangat mempengaruhi yaitu perilaku individu, perilaku kelompok, dan struktur. Dengan ilmu pengetahuan yang diperoleh dari individu, kelompok dan pengaruh struktur, dapat diterapkan perilaku organisasi sehingga membuat organisasi menjadi efektif. 
Perilaku individu dalam organisasi yang berkaitan dengan pekerjaan, motivasi karyawan, produktivitas, kinerja dan manajemen, karena perilaku individu berhubungan dengan situasi-situasi dalam pekerjaan.
Menurut Joy Kelly dalam Miftah Thoha (2011:9) menjelaskan pengertian perilaku organisasi sebagai berikut: 
Suatu sistem studi dari sifat organisasi seperti misalnya: bagimana organisasi dimulai, tumbuh dan berkembang, dan bagaimana pengaruhnya terhadap anggota-anggota sebagai individu, kelompok-kelompok pemilih, organisasi-organisasi lainnya, dan institusi yang lebih besar.

Dari rumusan di atas jelas bahwa dalam perilaku organisasi terdapat pengaruh antara individu maupun kelompok dengan organisasi.
Sedangkan menurut Miftah Thoha (2011:11), bahwa perilaku organisasi adalah secara langsung berhubungan dengan pengertian, ramalan, dan pengendalian terhadap tingkah laku orang-orang di dalam suatu organisasi, dan bagaimana perilaku orang-orang tersebut mempengaruhi usaha-usaha pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi adalah ilmu yang mempelajari mengenai perilaku individu, yang mempengaruhi perilaku kelompok, dalam organisasi  dalam pencapaian tujuan perusahaan secara efektif.
Perilaku organisasi berkaitan dengan pengembangan keterampilan manusia. Robbins (2002:5-6) menjelaskan beberapa sasaran yang ingin dicapai oleh perilaku organisasi:

1) Penjelasan perilaku manusia
Ketika kita mencari jawaban mengapa seseorang atau sekelompok orang melakukan sesuatu, kita sebenarnya sedang mencari penjelasan mengenai tujuannya. Jadi kalau kita ingin memahami fenomena kita harus memulai dengan menjelaskannya. Selanjutnya menggunakan pemahaman ini untuk menentukan penyebabnya.
2) Meramalkan 
Sasaran dari melakukan prediksi adalah untuk memfokuskan diri pada kejadian di masa mendatang. Prediksi berusaha menentukan hasil apa yang akan didapatkan dari suatu tindakan tertentu.
3) Pengendalian
Sasaran perilaku organisasi adalah menggunakan ilmu perilaku organisasi untuk mengendalikan perilaku.
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi efektivitas organisasi, dan manajemen harus responsif terhadap faktor-faktor tersebut. Ivancevich at.al. (2006:14-18) menjelaskan beberapa lingkungan yang mempengaruhi efektivitas organisasi:
1)	Perilaku Individu 
Kinerja individu merupakan pondasi dari kinerja organisasi. Oleh karena itu untuk menciptakan manajemen yang efektif, memahami perilaku organisasi sangat penting. Terdapat tiga pengaruh penting terhadap perilaku organisasi dan motivasi dalam organisasi yang meliputi:
a.	Karakteristik individu, psikolog sosial dan psikologi banyak memberikan kontribusi pada pengetahuan yang relevan mengenai hubungan antara sikap, persepsi, emosi, kepribadian, nilai dan kinerja individu.
b.	Motivasi individu, motivasi dan kemampuan untuk bekerja saling berinteraksi dalam menentukan kinerja. Teori motivasi berusaha meramalkan bagaimana perilaku individu dibangun, dimulai, dipertahankan dan dihentikan. 
c.	Penghargaan, salah satu dari pengaruh yang paling kuat terhadap kinerja individu adalah sistem penghargaan organisasi. Manajemen dapat menggunakan penghargaan atau hukuman untuk meningkatkan kinerja karyawan yang ada. Menejemen juga dapat menggunakan penghargaan untuk menarik karyawan yang memiliki keterampilan bergabung dengan organisasi.
d.	Stres, merupakan dampak penting dari interaksi antara pekerjaan dan individu. Stress dalam kontek ini adalah keadaan yang tidak seimbang dalam diri seseorang individu yang sering kali termanifestasi lewat gejala seperti insomnia, keringat dingin berlebihan, gugup, dan tidak tenang. 
2)	Perilaku kelompok dan pengaruh interpersonal
Pengaruh perilaku kelompok dan interpersonal merupakan tekanan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku kelompok dan ekspektasi kelompok memiliki dampak yang kuat terhadap perilaku individu dan pengaruh interpersonal.
Terdapat empat aspek penting dalam pengaruh kelompok dan interpersonal pada perilaku organisasi yaitu: perilaku kelompok, perilaku antar kelompok, dan konflik antar kelompok, dan kekuasaan serta politik organisasi. Untuk lebih jelasnya dipaparkan sebagai  berikut:
a.	Perilaku kelompok, kelompok terbentuk karena tindakan manajerial  dan juga karena usaha inidividu. Manajer menciptakan kelompok kerja untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Kelompok yang dibentuk manajemen semacam ini disebut kelompok formal. Kelompok juga terbentuk sebagai konsekuensi dari tindakan karyawan, kelompok tersebut disebut kelompok informal, berkembang karena minat yang sama dan pertemanan.
b.	Perilaku dan konflik antar kelompok, ketika kelompok berfungsi dan berinteraksi dengan kelompok lain, mereka mengembangkan serangkaian karakteristik kelompok mereka sendiri yang unik, termasuk struktur, kekompakan, peran, norma, dan proses. Sebagai akibatnya kelompok mungkin bekerja sama atau bersaing dengan kelompok lain, dan persaingan antar kelompok dapat mengakibatkan konflik.
c.	Kekuasaan dan politik, kekuasaan adalah kemampuan untuk membuat seseorang melakukan sesuatu yang anda inginkan atau menyebabkan sesuatu terjadi berdasarkan cara yang anda inginkan. Inti dari kekuasaan adalah pengendalian atas orang lain.

2.1.4	Lingkungan Kerja
Organisasi merupakan suatu system yang bersifat terbuka, karena organisasi selalu melakukan interaksi dan interelasi dengan lingkungannya. Keadaan lingkungan tempat organisasi itu berada bersifat dinamis, karena selalu terjadi gejolak dan perubahan. Gejolak dan perubahan yang terjadi dalam masyarakat secara sadar atau tidak dapat mempengaruhi kehidupan organisasi (Engkoswara dan Aan, 2012:161).
Pada bahasan lingkungan kerja ini terdiri dari pengertian lingkungan kerja, lingkungan eksternal, lingkungan internal.
1)	Pengertian Lingkungan Kerja
Wheelen dan Hunger (2004:53) mendefinisikan bahwa lingkungan adalah: 
Task environment is elements or group that directly affect the corporation and, in turn, are affected by it. 
Berdasarkan definisi tersebut bahwa linkungan kerja adalah elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi.
Menurut Griffin (2004:68-69) lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan internal (internal environment). Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum (general environment) dan lingkungan tugas (task environment). 
Manajemen sumber daya manusia senantiasa berkembang sejalan dengan perubahan lingkungannya baik internal maupun eksternal. Menurut Tjutju dan Suwatno (2011:63) menyebutkan bahwa lingkungan internal manusia berkaitan dengan tingkat penguasaan pengetahuan dan keterampilan, keluasan wawasan habit, perasaan, harapan, kebutuhan, filosofi, dan keyakinan diri. Lingkungan eksternal menyangkut berbagai unsur yang ada di luar diri manusia, baik fisik maupun sosial, seperti: alam sekitar, teknologi, sarana/prasarana, ekonomi, bisnis, pemerintah, politik, hukum, sosial kemasyarakatan, budaya, dan hubungan internasional.
Organisasi berjalan sesuai dengan perubahan kebutuhan manusia, yang mengarah pada kontinuitas proses pembelajaran menuju perkembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan nilai kehidupan manusia. Keberhasilan organisasi disebabkan karena organisasi tersebut mampu mensinergikan dari semua unsur yang terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Sumber daya manusia dalam organisasi harus mampu menghadapi lingkungan yang selalu berubah, agar visi, misi, dan tujuan perusahaan dapat tercapai.
Terkait dengan posisi sumber daya manusia dalam organisasi, maka lingkungan internal yang dijumpai mereka akan menyangkut kondisi ergonomis dalam hubungannya dengan lingkungan fisik dan sosial. Llingkungan fisik organisasi menyangkut sarana dan prasarana kerja, serta kondisi alam sekitar. Lingkungan sosial dalam organisasi terbentuk karena adanya interaksi antar pekerja, komunikasi pegawai dengan atasan ataupun bawahan, serta budaya organisasi yang berkembang di dalamnya. Lingkungan eksternal organisasi menyangkut hubungannya dengan konsumen, pesaing, pemasok, distributor, penyalur tenaga kerja, lembaga pemerintah, lembaga keuangan, serikat pekerja, media masa, dan spesial interest group (Tjutju dan Suwatno, 2011:63).
Lingkungan yang dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia merupakan lingkungan yang menantang dan mengalami perubahan secara cepat. Menurut Mathis dan Jackson (2011:46) adalah sebagai berikut:
-	Perubahan-perubahan ekonomi dan teknologi
-	Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
-	Pertumbuhan dalam angkatan kerja tidak tetap
-	Persoalan-persoalan demografi
-	Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
-	Penyusunan ulang organisasional dan merjer/akuisisi.
2)	Lingkungan Eksternal dan Internal
Lingkugan kerja memiliki dua dimensi yaitu lingkungan kerja eksternal dan lingkungan kerja internal.

a.	Lingkungan Ekstenal
Menurut Daft (2000:89) yang dimaksud dengan lingkungan organisasi eksternal meliputi semua elemen yang berada di luar organisasi tetapi berpotensi untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini termasuk para pesaing, sumberdaya, teknologi, dan kondisi ekonomi yang mempengaruhi organisasi. Hal ini tidak mencakup peristiwa-peristiwa yang dijauhkan dari organisasi sehingga pengaruh mereka tidak dirasakan.
Griffin (2004:68) memberikan definisi lingkungan eksternal seabagai berikut:
Segala sesuatu yang berada di luar batasan organisasi yang mungkin mempengaruhinya.
Organisasi dikelilingi oleh suatu lingkungan eksternal yang terdiri dari berbagai variabel-variabel yang sebagian besar tak dapat dikendalikan. Hani Handoko (2011:15) menjelaskan beberapa macam lingkungan eksternal, diantaranya: teknologi, peraturan pemerintah, sosial budaya, perubahan-perubahan pasar tenaga kerja, kondiri perekonomian, kondisi geografis, faktor-faktor demografis, dan kegiatan-kegiatan pesaing. 
Lebih lanjut Hani Handoko (2011:17-22) memberikan penjelasan sebagai berikut:
a.	Teknologi
Dampak kemajuan teknologi pada manajemen personalia melalui dua cara. Cara pertama adalah melalui pengaruh teknologi yang merubah industri secara keseluruhan. Contoh kemajuan teknologi transportasi dan komunikasi telah meningkatkan mobilitas kerja. Cara kedua adalah otomatisasi, cara lain kemajuan teknologi mempengaruhi manajemen personalia. Contoh perkembangan penggunaan teknologi computer dalam perusahaan merubah kebutuhan tipe sumber daya manusia.
b.	Ekonomi
Dengan kondisi ekonomi yang baik, permintaan karyawan baru dan pelatihan tumbuh dan berkembang, sehingga memberikan tekanan pada peningkatan upah, benefit yang lebih baik dan perbaikan kondisi kerja. dilain pihak, keadaan perekonomian yang sedang dilanda resesi menyebabkan perusahaan perlu memelihara dan mempertahankan satuan kerja yang cakap dan mengurangi atau menekan biaya tenaga kerja.
c.	Politik
Faktor stabilitas politik dan kepatuhan terhadap peraturan-peraturan pemerintah merupakan pertimbangan utama para manajer dalam pelaksanaan fungsi personalia. Disamping itu pemerintah melalui kekuatan hukum perundang-undangan dan peraturan-peraturannya mempunyai pengaruh langsung pada fungsi personalia.
d.	Demografi
Kondisi demografi menggambarkan komposisi angkatan kerja, seperti tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja, dan karakteristik-karakteristik populasi lainnya. Perubahan-perubahan demografis juga bisa mencerminkan pergeseran-pergeseran berbagai nilai budaya.
e.	Kondisi geografis
Organisasi yang berlokasi ditempat yang aman, nyaman dan bersih dengan berbagai fasilitas pendidikan dan rekreasi yang baik akan lebih mudah menarik para pelamar dibanding organisasi yang berlokasi di daerah yang mempunyai tingkat kejahatan tinggi, terpencil atau pelosok, atau dengan iklim yang tidak menyenangkan.
f.	Sosial budaya
Kondisi ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan pola atau gaya kehidupan yang berkembang dan terbentuk dari dinamika kebudayaan, ekonomi, demografis, geografis, religious, pendidikan dan faktor-faktor etnis lainnya. Perubahan sosial kedua adalah makin banyaknya orang memperoleh pendidikan, sehingga makin banyak tenaga kerja yang terlatih dan terdidik.
g.	Pasar tenaga kerja
Ada tiga faktor yang paling mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja, dan tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

h.	Para pesaing
Kegiatan pesaing mempengaruhi kegiatan manajemen personalia perusahaan. Diberbagai industri, seragam, jam kerja dan aturan-aturan personalia adalah relatif standar dan perubahan-perubahan dalam hal ini sering disesuaikan dengan kegiatan-kegiatan personalia para pesaing.
b.	Lingkungan Internal
Menurut Daft (2000:89) yang dimaksud dengan lingkungan internal adalah:
Elemen-elemen yang berada di dalam organisasi. Lingkungan internal terdiri dari para karyawan, manajemen, dan terutama budaya perusahaan.
Sedangan menurut Griffin (2004:68) bahwa lingkungan internal adalah:
Kondisi dan kekuatan yang berada di dalam suatu organisasi.
Sedangkan pada lingkungan internal dalam Hani Handoko (2011:22-24) terdiri dari:
a.	Karakter organisasi
Karakter organisasi merupakan produk semua ciri organisasi: orang-orangnya, tujuan-tujuannya, teknologi dan peralatan yang digunakan, kebijaksanaan-kebijaksanaanya, ukurannya, umurnya, serikat karyawan, keberhasilannya dan kegagalannya. Karakter organisasi mencerminkan masa lalu dan menentukan diwaktu yang akan datang.
b.	Serikat pekerja
Serikat pekerja menyajikan tantangan nyata dalam perusahaan-perusahaan yang mempunyai organisasi buruh, dan tantangan potensial bagi yang tidak mempunyai. Dalam perusahaan dengan serikat karyawan, manajemen dan serikat menandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagai prasarat kerja seperti kompensasi, jam kerja dan kondisi kerja. perjanjian ini membatasi kegiatan-kegiatan personalia.
c.	Sistem informasi
Kualitas kontribusi departemen personalia tergantung pada kualitas informasi yang digunakan dalam pengambilan keputusan-keputusan personalia. Dalam kenyataannya departemen personalia memerlukan sejumlah besar informasi yang terinci. Kemampuan untuk memperoleh, mengumpulkan, menyimpan, dan mendapatkan kembali informasi merupakan tantangan bagi departemen personalia.
d.	Perbedaan individual
Orang-orang berbeda satu dengan yang lain dalam banyak hal. Sebagai contoh: orang-orang berbeda dalam faktor-faktor kepribadian, fisik, intelegensia, dan bakat. Karakteristik-karakteristik manusia yang berbeda-beda ini hendaknya diperhatikan manajemen personalia dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan perencanaan sumberdaya manusia, penilaian prestasi kerja, perencanaan karir dan administrasi sumberdaya manusia.
e.	Sistem nilai
Berbagai sistem nilai dan norma yang dianut para manajer dan karyawan merupakan kendala-kendala yang dihadapi manajer personalia. Pengetahuan tentang nilai-nilai dan norma-norma kelompok kerja dapat membantu departemen personalia memecahkan berbagai bentuk konflik nilai  yang bisa menyulitkan karyawan. 
3)	Dimensi dan Indikator Lingkungan Kerja
Berdasarkan pendapat Daft dan Hani Handoko (2011) penulis menyimpulkan beberapa dimensi dan indikator lingkungan kerja terdiri dari:
1.	Lingkungan eksternal
Indikator lingkungan eksternal terdiri dari:
a.	Kebijakan
b.	Ekonomi orang tua
c.	Tingkat pendidikan masyarakat
d.	Keamanan
e.	Sikap orang tua
f.	Persaingan
2.	Lingkungan internal 
Indikator lingkungan internal, terdiri dari:
a.	Persatuan guru
b.	Penerapan sistem informasi
c.	Sarana fisik dan interaksi guru.
2.1.5	Disiplin Kerja
Pada bahasan disiplin kerja ini meliputi pengertian disiplin kerja, macam-macam disiplin kerja, pelaksanaan sangsi pelanggaran disiplin kerja dan teknik-teknik pelaksanaan disiplin kerja.
1)	Pengertian Disiplin
Disiplin merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling sedikit dipahami pada zaman sekarang. Sebagian besar sejumlah lembaga pendidikan tingkat menengah dewasa ini telah banyak menyertakan pelatihan dan pendidikan mengenai disiplin kerja, tetapi masih sedikit yang memiliki program yang mendalam mengenai disiplin kerja baik guru maupun kepala sekolah.
Torrington at al (2008:5) memberikan pengertin disiplin sebagai berikut:
Discipline is regulation of human activity to produce a controlled performance.
DeCenzo and Robbins (2010:97) memberikan definisi disiplin sebagai berikut:
Diciplin is a condition in the organization where employees conduct themselves in accordance with the organization’s rules and standards of acceptable behavior.

Davis dan Newstrom (1985:87) memberikan definisi disiplin sebagai berikut:
Disiplin adalah tindakan manajemen untuk menegakkan standar organisasi. 
Berdasarkan pendapat Keith Davis, disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi.
Sedangkan menurut Hani Handoko (2011:208-209) bahwa yang dimaksud dengan disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasional.
Jadi dapat disimpulkan bahwa disiplin adalah pelaksanaan kegiatan-kegiatan dalam organisasi sesuai dengan aturan dan standar-standar yang disepakati.
2)	Macam-Macam Disiplin Kerja
Disiplin kerja memilki dua macam yaitu disiplin kerja preventif dan disiplin kerja korektif. Terdapat dua tipe kegiatan pendisiplinan yaitu disiplin preventif dan disiplin korektif, untuk lebih jelasnya dijelaskan sebagai berikut:
a.	Disiplin preventif
Disiplin preventif dalam Hani Handoko (2011:208), adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga peneyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diantara para karyawan. Dengan cara semacam ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.
Menurut Anwar (2011:129) disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan memahami pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai berdisiplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memelihara dirinya terhadap peraturan-peraturan perusahaan.
Dengan model disiplin preventif ini, manajemen mempunyai tanggung-jawab untuk membangun iklim organisasi. Sehingga para guru wajib mengetahui dan memahami semua pedoman guru.
Lembaga pendidikan dalam menerapkan disiplin preventif ini berarti lembaga harus memiliki aturan-aturan atau standar-standar yang diterapkan di sekolah. Dengan demikian maka guru memiliki tanggung jawab untuk mencapai standar-standar yang telah ditentukan. Standar ini hendaknya disosialisasikan kepada guru, agar mereka dapat memahami tugas dan tanggung jawabnya.
Agar disiplin preventif ini berhasil, maka harus diikuti dengan perbaikan sistem yang ada, karena disiplin preventif ini merupakan bagian dari sistem yang ada di sekolah.

b.	Disiplin Korektif
Menurut Hani Handoko (2011:209) disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary action). Sebagai contoh tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing.
Disiplin korektif menurut Anwar, (2011:129) adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan.
Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian proses yang seharusnya, yang berarti bahwa prosedur harus menunjukkan pegawai yang bersangkutan benar-benar terlibat. Keperluan proses yang seharusnya itu dimaksudkan adalah, pertama suatu prasangka yang tak bersalah sampai pembuktian pegawai berperan dalam pelanggaran. Kedua, hak untuk didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai lain. Ketiga, disiplin itu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan keterlibatan pelanggaran (Anwar 2011:129).
Kepala sekolah dalam melaksanakan kegiatan pendisiplinan dimaksudkan untuk menjadikan pelajaran kepada guru agar tidak mengulangi kegiatan pelanggaran dan bisa menjadi lebih baik dimasa yang akan datang.
Terkadang kegiatan pendisiplinan ini mendapatkan respon negatif dari guru, sehingga menyebabkan hubungan yang kurang harmonis. Oleh karena itu dalam pelaksanaan pendisiplinan dilaksanakan sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan diawal kegiatan. Bagaimanapun juga sekolah mempunyai tugas untuk mengadakan pembinaan kepada guru, agar para guru melaksanakan aturan-aturan sekolah sebaik mungkin.
Beberapa sasaran tindakan pendisiplinan, secara tingkas, adalah sebagai berikut:
-	Untuk memperbaiki pelanggar
-	Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan yang serupa.
-	Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.
3)	Pelaksanaan Sangsi Pelanggaran Disiplin Kerja
Pelaksanaan sangsi yang diberikan terhadap pelanggar disiplin dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai cara, menurut Anwar (2011: 131-132).
a)	Pemberian peringatan
Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Di samping itu pula surat peringatan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan penilaian kondite pegawai.
b)	Pemberian sangsi harus segera
Pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberi sangsi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang bersangkutan memahami sangsi pelanggaran yang berlaku di perusahaan. Kelalaian pemberian sangsi akan memperlemah disiplin yang ada. Di samping itu, memberi peluang pelanggar untuk mengabaikan disiplin perusahaan.
c)	Konsisten 
Pemberian sangsi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada perusahaan. Ketidakkonsisten pemberian sangsi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya sangsi, dan pengabaian disiplin.
d)	Impersonal 
Pemberian sangsi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan pegawai, tua muda, pria-wanita tetap diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku untuk semua pegawai dengan sangsi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.
4)	Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja
Beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja adalah sebagai berikut (Anwar, 2011:139):
a.	Teknik disiplin pertimbangan sedini mungkin
Mungkin manajer jarang bisa memberi alasan bahwa kegagalan dalam menyelesaikan suatu proyek atau pekerjaan disebabkan oleh bawahan yang gagal dalam melaksanakan tugas mereka. Tanggung jawab menyelesaikan pekerjaan jauh lebih banyak terletak pada manajer dibandingkan pada mereka yang dimenejemeni. Pelatihan yang kurang sempurna atau tidak ada pelatihan sama sekali, tingkah laku yang tidak pantas, kebiasaan kerja yang kurang baik, atau kesalahan-kesalahan lain dari bawahan hendaknya pertama-tama diatasi dengan usaha penuh pengertian guna memperbaikinya. Hal ini harus dilakukan segera setelah anda melihat ada cara tetap untuk pertama kali, harus selekas mungkin dibimbing untuk berperilaku secara tepat dalam pekerjaannya.
Tindakan perbaikan sedini mungkin dari pihak manajer mengurangi perlunya tindakan disipliner di masa mendatang.
b.	Teknik disiplin pencegahan yang efektif
Para manajer yang menekankan apa yang harus dilakukan sebelum sesuatu kejadian, cenderung mendapatkan hasil yang lebih baik dari bawahan mereka. Mereka menghindari masalah disiplin dengan menciptakan kondisi kerja yang akan lebih menarik para karyawan untuk bekerja dengan baik. Tapi bagaimana menciptakan kondisi demikian itu? Ini harus mulai dari sikap manajer terhadap bawahannya. Para manajer yang dapat mendisiplinkan diri melalui pendekatan yang baik, akan dapat menciptakan kondisi kerja yang menantang yang dapat diterima oleh bawahan mereka, tetapi tidak hanya sampai di situ.
Ada teknik-teknik lain yang dapat digunakan manajer yang efektif dalam bidang disiplin pencagahan ini. Misalnya dengan mengadakan hubungan kerja yang erat dengan setiap bawahan, manajer dapat memberikan pujian tentang pekerjaan yang dilaksanakan dengan baik.
c.	Teknik disiplin dengan mendisiplinkan diri
Tak dapat disangkal lagi bahwa teknik disiplin yang paling penting dipelajari oleh seorang manajer ialah teknik mendisiplinkan diri. Kita semua mempunyai kesukaan dan kebencian terhadap orang, kebiasaan, kaidah, peraturan, dan pekerjaan kita. Namun, disiplin diri ialah usaha seseorang untuk mengendalikan reaksi mereka terhadap keadaan yang tidak mereka senangi, dan usaha seseorang untuk mengendalikan reaksi mereka terhadap keadaan yang tidak mereka senangi, dan usaha seseorang untuk mengatasi ketidaksenangan itu.
d.	Teknik disiplin inventori penyelia
Beberapa tahun yang lalu, Webster sebagai direktur pelatihan, menemukan alat pengukur yang baik sekali untuk menentukan perlunya pelatihan manajemen dalam bidang disiplin. Alat ini yang disebut Supervisory Inventory on Dicipline. Alat ini dapat digunakan oleh organisasi yang berserikat buruh maupun yang tidak, dan dapat diterapkan pada berbagai kelompok manajemen dalam setiap tingkatannya. Ketersediaan ini mengukur pengetahuan tentang apakah disiplin dan bagaimana menggunakannya.
Inventory penyeliaan terhadap disiplin memberikan pengetahuan pada seorang manajer tentang kesadaran dan pemahaman manajer atau penyelia lain tentang bidang-bidang kritis dalam disiplin, seperti sebab-sebab terjadinya masalah dalam kedisiplinan, komunikasi, prinsip dan konsepsi tentang disiplin, proses penentuan hukum, pembuatan kaidah, dan pengambilan keputusan tindakan kedisiplinan.
e.	Teknik disiplin menegur pegawai primadona
Apabila terdapat karyawan primadona yang dapat merusak keadaan sehingga sulit untuk diperbaiki, maka seorang manajer bisa kehilangan sebagian atau seluruh kelompoknya. Oleh karena itu manajer harus menegur karyawan primadona tersebut.
f.	Teknik disiplin menimbulkan kesadaran diri
Suatu teguran lunak dapat diberikan secara halus melalui pertanyaan tertentu pada bawahan yang jawabannya merupakan teguran otomatis bagi dirinya sendiri.
g.	Teknik “Sandwich”
Teknik ini diguanakan dengan mahir oleh sejumlah besar manajer dalam menghadapi bawahan mereka. Pada dasarnya, teknik ini terdiri dari teguran lisan secara langsung, diikuti oleh ucapan syukur dan diakhiri dengan peringatan yang lunak. Sebenarnya manajer itu menyelipkan (seperti sandwich) ucapan syukur dan persetujuannya di antara dua teguran yang semuanya dilakukan pada saat itu juga.
5)	Dimensi dan Indikator Disiplin Kerja
Menurut Davis dan Newstrom (1985:87) disiplin dibagi menjadi disiplin preventi dan disiplin korektif. Dimensi dan indikator disiplin kerja berdasarkan pendapat Davis dan Newstrom (1985) Hani Handoko (2011) dan Anwar Prabu (2011) terdiri dari:
1.	Disipllin kerja preventif
Indikator disiplin kerja preventif
a.	Membangun iklim kerja
b.	Pedoman kerja
c.	Kesadaran
d.	Mengikuti aturan
e.	Mengetahui standar
2.	Disiplin kerja korektif
Indikator disiplin kerja korektif:
a.	Peringatan
b.	Tindakan hukuman
c.	Memperhatikan proses
d.	Pembinaan.

2.1.6	Motivasi Kerja
Pada bahasan motivasi kerja ini meliputi pengertian motivasi kerja dan teori motivasi.
1)	Pengertian Motivasi Kerja
Robbins (2002:55) mendefinisikan motivasi adalah keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk memuaskan kebutuhan individu. Kebutuhan dalam terminologi ini berarti suatu kekurangan secara fisik atau psikologis yang membuat keluaran tertentu terlihat menarik.
Gibson, at al. (2006:132) memberikan definisi: 
Motivation is the concept we use when we describe the forces acting on or within  an individual to initiate and direct behavior.
Nelson, and Quick (2003:151) memberikan definisi tentang motivasi sebagai berikut:
Motivation is the process of arousing and sustaining goal directed behavior.
Sedangkan Fred Luthans (2006:270) memberikan definisi motivasi sebagia berikut:
Motivasi adalah proses dimulai dengan defisiensi fisiologis dan psikologis yang menggerakkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif.
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen, yaitu arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat individu untuk bekerja). Motivasi meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal perusahaan. Selain itu motivasi dapat diartikan sebagai dorongan individu untuk melakukan tindakan karena mereka ingin melakukannya. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu karena dapat memuaskan keinginan mereka (Rivai,2010: 837-838).
Terdapat tiga elemen penting dalam beberapa definisi di atas, diantaranya: arah perilaku, kekuatan respon dan ketahanan perilaku.
Pemeriksaan yang seksama mengenai tiap-tiap pandangan ini menimbulkan sejumlah kesimpulan tentang motivasi (Gibson, at al., 1984:87):
•	Para ahli teori menyajikan penafsiran yang sedikit berbeda dan menekankan pada faktor yang berbeda-beda.
•	Motivasi berhubungan erat dengan perilaku dan prestasi kerja.
•	Motivasi diarahkan untuk mencapai suatu tujuan.
•	Perbedaan fisiologis, psikologis, dan lingkungan merupakan faktor-faktor penting untuk diperhatikan.
Motivasi merupakan suatu proses psikologis yang mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, dan keputusan yang terjadi pada diri seseorang. Motivasi merupakan proses yang diakibatkan oleh faktor yang berasal dari diri seseorang dan dari luar diri seseorang.
2) Teori Motivasi
a.	Teori kebutuhan McClelland
Semua orang pada umumnya menginginkan untuk selalu dapat meningkatkan prestasi dalam semua pekerjaannya. Sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi.
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Teori tersebut berfokus pada tiga kebutuhan: pencapaian, kekuatan, dan hubungan, yang menurut Robbins and Judge (2009:230) didefinisikan sebagai berikut:
-	Kebutuhan pencapaian (need for achievement): dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
-	Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat individu lain berprilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
-	Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan untuk menjalin hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.
Beberapa orang memiliki dorongan yang sangat kuat untuk mencapai kesuksesan. Namun mereke berusaha untuk mencapai prestasi perorangan daripada penghargaan. Dorongan ini adalah dorongan untuk berprestasi.
McClelland menemukan bahwa orang-orang yang berprestasi membedakan diri mereka dengan orang lain dari keinginan mereka untuk melakukan sesuatu yang lebih baik.  Mereka lebih senang bekerja dengan masalah-masalah yang menantang. Sehingga mereka memiliki kesempatan untuk mendapatkan kepuasan dan mencapai prestasinya.
Kebutuhan akan kekuasaan merupakan keinginan untuk mendapatkan pengaruh dan mengendalikan orang lain. Seseorang yang memiliki n-Pow menikmati kewenangan yang dimilikinya, lebih menyukai pada persaingan dan berorientasi pada status dari pada kinerja.
Kebutuhan yang ketiga adalah kebutuhan akan afiliasi. Afiliasi ini merupakan keinginan untuk bersosialisasi dengan orang lain. Seseorang dengan n-Aff yang tinggi berusaha untuk mendapatkan persahabatan, lebih menyukai kooperatif daripada kompetitif.
b.	Teori dua faktor Herzberg
Dari hasil penelitian Frederick Herzberg menyimpulkan bahwa kepuasan pekerjaan itu selalu dihubungkan dengan isi jenis pekerjaan (job content), dan ketidakpuasan bekerja selalu disebabkan karena hubungan pekerjaan tersebut dengan aspek-aspek di sekitar yang berhubungan dengan pekerjaan (job content). (Miftah Toha, 2011:230). Kepuasan-kepuasan dalam bekerja oleh Herzberg dinakanan motivator, adapun  ketidakpuasan disebutnya faktor hygiene.
Ivancevich, at al, (2007:151) menjelaskan dua faktor tersebut sebagai berikut:
Faktor-faktor hygiene tersebut diantaranya:
-	Gaji 
-	Keamanan pekerjaan
-	Kondisi kerja
-	Status
-	Prosedur perusahaan
-	Kualitas pengawasan teknis
-	Kualitas hubungan interpersonal antar rekan kerja, dengan atasan, dan dengan bawahan.
Faktor-faktor motivator diataranya:
-	Pencapaian
-	Pengakuan
-	Tanggung jawab
-	Kemajuan
-	Pekerjaan itu sendiri
-	Kemungkinan untuk tumbuh.
Model Herzberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan kerja bukan konsep yang unidimensional. Penelitiannya menghasilkan kesimpulan bahwa dua kontinum tersebut diperlukan untuk menginterpretasikan kepuasan kerja secara benar.
Salah satu konsep yang muncul dari penelitian Herzberg adalah pemerkayaan pekerjaan (job enrichment). Job enrichment didefinisikan sebagai proses membangun pencapaian pribadi, pengakuan, tantangan, tanggung jawab, dan kesempatan tumbuh dalam pekerjaan seseorang. 

c.	Teori evaluasi kognitif
Robbins dan Judge, (2009:233) Teori evaluasi kognitif (cognitive evaluation theory), menjelaskan bahwa pengenalan penghargaan ekstrinsik, seperti imbalan kerja, untuk usaha kerja yang sebelumya memuaskan secara intrinsik karena kesenangan yang berhubungan dengan isi dari pekerjaan itu sendiri cenderung menurunkan sebuah motivasi.  
Teori ini menjelaskan bahwa penghargaan-penghargaan ekstrinsik digunakan eleh organisasi-organisasi sebagai imbalan atas kinerja yang unggul, penghargaan-penghargaan intrinsik yang berasal dari individu-individu yang melakukan hal yang mereka suka berkurang. Dengan kata lain ketika penghargaan-penghargaan ekstrinsik diberikan kepada seseorang karena mengerjakan tugas, hal ini menurunkan minat intrinsik dalam tugas itu sendiri.
Penghargaan-penghargaan ekstrinsik verbal (menerima pujian dari atasan/rekan kerja) atau uang bisa memiliki pengaruh yang berbeda terhadap motivasi intrinsik para individu. Penghargaan-pengargaan verbal meningkatkan motivasi intrinsik, sedangkan penghargaan berupa uang justru sebaliknya menurunkan motivasi  intrinsik. Ini terlihat ketika individu diberi tahu akan mendapatkan penghargaan uang, mereka mengandalkan dan lebih focus pada penghargaan daripada tugas. Sementara penghargaan verbal tetap berfokus pada tugas dan mendorong untuk bekerja lebih maksimal.
Perkembangan teori  evaluasi kogniti baru-baru ini adalah indeks diri (self concordance), yang mempertimbangkan tingkat sampai mana alasan-alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti mereka. Sebagai contoh apabila individu mengejar tujuan-tujuan karena alasan minat intrinsik, mereka cenderung mencapai tujuan-tujuan mereka dan merasa senang meskipun mereka tidak mencapai tujuan-tujuan tersebut. Mengapa? Karena proses perjuangan untuk meraihnya sangatlah menyenangkan. Sebaliknya, individu yang mengejar tujuan-tujuan untuk alasan-alasan ekstrinsik, atau (uang, status, atau tunjangan-tunjangan lainnya) kemungkinan besar tidak tujuan-tujuan mereka dan kurang merasa senang meskipun mereka meraihnya. (Robbins dan Judge, 2009:236).
d.	Teori ERG Alderfer
Alderfer sepakat dengan Maslow bahwa kebutuhan individu diatur dalam suatu hirarki, akan tetapi hirarki kebutuhan yang dia ajukan hanya melibatkan tiga tingkatan kegiatan kebutuhan (Ivancevich, at al.: 2006:150 sebagai berikut:
-	Eksistensi (existence). Kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan, udara, imbalan, dan kondisi kerja.
-	Hubungan (relatedness). Kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan social dan interpersonal yang berarti.
-	Pertumbuhan (growth). Kebutuhan yang terpuaskan jika individu membuat kontribusi yang produktif atau kreatif.
Jika seseorang terus-menerus merasa frustasi dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan, kebutuhan hubungan muncul kembali sebagai kekuatan yang memotivasi, menyebabkan individu mengarahkan ulang usahanya untuk memuaskan kategori kebutuhan mereka pada tingkat yang rendah.
Jika kebutuhan bawahan dengan urutan yang lebih tinggi misalnya pertumbuhan dihalangi, mungkin karena kebijakan perusahaan atau kurangnya sumber daya, ada baiknya apabila manajer berusaha mengarahkan usaha bawahan menuju kebutuhan hubungan atau eksistensi.
e.	Teori ekspektansi 
Teori ekspektansi ini dikembangkan oleh Victor Vroom. Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji akurasi teori ekspektansi dalam meramalkan perilaku karyawan dan pengujian langsung pada umumnya memberikan dukungan terhadap teori tersebut.
Vroom mendefinisikan motivasi sebagai proses pemilihan diantara bentuk alternatif dari aktivitas sukarela. Menurut pandangannya, sebagian besar perilaku dianggap berada di bawah pengendalian sukarela dari orang tersebut dan akibatnya akan termotivasi. (Ivancevich, at al.: 2006:156)
Untuk memahami teori ekspektansi, terdapat istilah yang perlu kita perhatikan:

a.	Hasil tingkat pertama dan tingkat kedua
Hasil tingkat pertama yang dihasilkan dari perilaku adalah hasil yang dihubungkan dengan dilakukannya pekerjaan itu sendiri dan mencakup produktivitas, absen, perputaran karyawan, dan kualitas produktivitas. Hasil tingkat kedua adalah peristiwa (penghargaan atau hukuman) yang mungkin diakibatkan hasil tingkat pertama, seperti kenaikan gaji, penerimaan atau penolakan kelompok, promosi dan pemecatan.
b.	Instrumentalitas
Instrumentalitas adalah persepsi seorang individu bahwa hasil tingkat pertama (kinerja) berhubungan dengan hasil tingkat kedua (penghargaan). Hal ini merujuk pada kekuatan keyakinan seseorang bahwa pencapaian dari suatu hasil tertentu akan menyebabkan (menjadi instrumental dalam) dicapainya satu atau lebih hasil tingkat kedua seseorang.
c.	Valensi
Valensi merujuk pada preferensi hasil dari sisi individu. Sebagai contoh, seseorang mungkin akan lebih menyukai kenaikan gaji 10% daripada relokasi ke suatu fasilitas yang baru. Konsep valensi bisa diterapkan pada hasil tingkat pertama maupun tingkat kedua.
d.	Ekspektansi
Ekspektansi merujuk pada keyakinan individu berkenaan dengan kemungkinan atau probabilitas subjektif, bahwa suatu perilaku tertentu akan diikuti dengan hasil tertentu, dan paling mudah dipahami sebagai pernyataan probabilitas tunggal. ini berarti hal tersebut merujuk pada suatu kesempatan yang dipersepsikan dari sesuatu akan muncul karena perilaku. Dalam lingkungan kerja, individu memegang ekspektansi usaha kinerja. Ekspektansi ini memberikan individu persepsi mengenai seberapa keras usaha yang diperlukan untuk mencapai perilaku tersebut.
Robbins dan Judge (2009:253) menjelaskan teori ekspektansi ini terfokus pada tiga hubungan:
a.	Hubungan usaha kinerja. Kemungkinan yang diusahakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.
b.	Hubungan kinerja penghargaan. Tingkat sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.
c.	Hubungan penghargaan-tujuan tujuan pribadi. Tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaan-penghargaan potensial bagi individu tersebut.
Ringkasnya teori harapan adalah pemahaman tujuan-tujuan seorang individu dan hubungan antara usaha dan kinerja, antara kinerja dan penghargaan, dan antara penghargaan dan pemenuhan tujuan individual.

3) Jenis-Jenis Motivasi Kerja
Dimensi motivasi kerja terdiri dari motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Sesuai dengan Engkoswara dan Aan (2012:213) membagi motivasi menjadi dua jenis yaitu:
a.	Motivasi intrinsik
Motivasi intrinsik adalah keinginan bertindak yang disebabkan adanya faktor pendorong dari dalam individu. Penelitian De Cham (Prayitno, 1989) menyatakan bahwa individu yang melakukan kegiatan yang didorong oleh motivasi intrinsik, maka kegiatannya adalah untuk mencapai tujuan yang merupakan hasil kegiatan.
Motivasi intrinsik ini dapat berupa kepribadian, sikap, pengalaman, dan pendidikan, atau berbagai harapan dan cita-cita.
b.	Motivasi ekstrinsik 
Motivasi ekstrinsik adalah materi yang keberadaannya disebabkan karena pengaruh rangsangan dari luar. Tipe motivasi ekstrinsik ini mempunyai tujuan utama individu dalam melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan yang terletak di luar aktivitas belajar atau tujuan tidak terlibat dalam aktivitas belajar.
Motivasi ekstrinsik ini ditimbulkan dari berbagai sumber, bisa karena pengaruh pemimpin, kolega atau faktor-faktor lain yang sangat kompleks.
4)	Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja
Menurut Fred Luthans (2011:160) dimensi motivasi kerja terdiri dari motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
1.	Motivasi intrinsik,  indikator motivasi instrinsik terdiri dari:
a.	Penyelesaian tugas (tanggung jawab)
b.	Prestasi
c.	Otonomi
d.	Pengembangan diri
2.	Motivasi ekstrinsik, indikator motivasi ekstrinsik terdiri dari:
a.	Penggajian
b.	Insentif
c.	Pengakuan
d.	Promosi.

2.1.7	Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan-peraturan, memenuhi standar-standar kinerja perusahaan. Sebagian besar individu lebih menyukai kerja yang menantang dan membangkitkan semangat daripada kerja yang diramalkan atau rutin.
Pada bahasan kepuasan kerja ini terdiri dari pengertian kepuasan kerja, variabel kepuasan kerja dan pengukuran kepuasan kerja.
1)	Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Fred Luthans (2011:141) mendefinisikan kepuasan kerja seabagai berikut:
Jobs satisfaction a result of employess perception of how well their job provides those things that are viewed as important.
Nelson and Quick (2005:83) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut:
Job satisfaction is a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences.
Berdasarkan pendapat di atas sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi aspek-aspek penggajian, kesempatan berkarir, struktur organisasi perusahaan, mutu. Sedangkan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, pendidikan dan kompetensi.
Menurut Hani Handoko, (2011:193) definisi dari kepuasan kerja adalah:
Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. 
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini terlihat dari sikap para karyawan terhadap pekerjaan yang dijalankannya. Oleh karena itu bagian personalia harus selalu memantau kepuasan kerja melalui tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, dan lain-lain.
Berbagai kebijakan yang dikeluarkan perusahaan memiliki dampak terhadap iklim organisasi. Iklim organisasi memberikan pengaruh terhadap karyawan apakah karyawan senang dalam melakukan pekerjaan atau tidak senang.
Apabila karyawan memiliki kepuasan kerja yang tinggi, maka cenderung menghasilkan kinerja yang tinggi pula. Kepuasan kerja ini  dapat berupa penghargaan dan kenaikan jabatan. Jika penghargaan dilakukan secara adil dan memadai, maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja. Demikian juga sebaliknya apabila penghargaan yang diberikan kepada karyawan tidak adil, maka karyawan akan merasa tidak puas. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja karyawan akan mempengaruhi kinerja karyawan yang bersangkutan.
2)	Hal-Hal yang terkait dengan Kepuasan Kerja 
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Respon yang diberikan karyawan adalah (Robbins and Judge, 2009: 111-112):
a.	Keluar (exit): perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
b.	Aspirasi (voice): secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
c.	Kesetiaan (loyalty): secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.
d.	Pengabaian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
Keith Davis dalam Anwar (2011:117-118) mengemukakan bahwa: job satisfaction is related to a number of major employee variabel, such as turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee works. 
Dari penjelasan tersebut kepuasan kerja berhubungan dengan turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi, sebagaimana dijelaskan di bawah ini:
a.	Turnover
Apabila turnover di sebuah perusahaan tinggi, maka para karyawan banyak yang tidak mendapatkan kepuasan kerja. Sebaliknya kalau kepuasan kerja karyawan tinggi, maka turnover karyawan rendah.
b.	Tingkat ketidakhadiran
Karyawan yang tidak puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi, karyawan sering tidak kerja dengan berbagai macam alasan.
c.	Umur
Pegawai dengan usia yang tua cenderung lebih puas dalam bekerja, daripada pegawai dengan usia muda. Disini diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman dalam menyesuaikan diri, sedangkan pegawai yang masih muda biasanya mempunyai harapan yang ideal. Apabila antara harapan dan realitanya tidak terpenuhi, maka terdapat kesenjangan yang mengakibatkan ketidakpuasan pegawai.

d.	Tingkat pekerjaan
Para pegawai yang mendapatkan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih rendah. Karena pegawai yang mendapatkan tingkat pekerjaan lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang lebih baik.
e.	Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran organisasi perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap kepuasan kerja karyawan, karena berhubungan dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi pegawai.
3)	Pengukuran Kepuasan Kerja
Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan skala indeks deskripsi  jabatan, skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Anwar, 2011:126-127).
a.	Skala indeks deskripsi
Skala ini dikembangkan oleh Smith, Kendall dan Hulin pada tahun 1969. Dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Terdapat lima area yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi, dan co-worker. 
b.	Ekspresi wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Skala ini terdiri dari gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu.
c.	Kuesioner Minnesota
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss, Dawis, dan England pada tahun 1967. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan.
4)	Dimensi dan Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Fred Luthans (2011:141) dimensi kepuasan secara umum terdiri dari:
1.	Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja.
Indikator: 
a. Kebersihan
b. Lingkungan
c. Kondisi yang mendukung
2.	Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.
Indikator:
a. Hasil kerja
b. Penghargaan
3.	Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan:
Indikator:
a.	Pekerjaan itu sendiri
b.	Gaji
c.	Kesempatan promosi
d.	Pengawasan
e.	Rekan kerja.

2.1.8 Kinerja 
Bahasan kinerja ini terdiri dari pengertian kinerja, faktor yang mempengaruhi kinerja dan tujuan manajemen kinerja.
1)	Pengertian Kinerja 
Armstrong Michael (2010:246) memberikan definisi kinerja sebagai berikut:
Performance is indeed ofter regarded as simply the outcomes achieved: a record of a person’s accomplishments.
Menurut Anwar (2011:67) dimaksud dengan kinerja (prestasi kerja) adalah:
Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 
Sesuai dengan yang didefinisikan oleh Sedarmayanti (2011:260) bahwa kinerja adalah:
Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. 

Menurut  Rivai (2005:14) bahwa kinerja adalah:
Hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai karyawan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya dalam kurun waktu tertentu.
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesedihan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. 
Kinerja merupakan perilaku nyata ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Salah satu cara yang digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi obyek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara obyektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain kinerja merupakan hasil kerja kongkrit yang dapat diamati dan dapat diukur (Rivai, 2010:548).
Karena perusahaan-perusahaan tertarik untuk melakukan perbaikan secara terus menerus serta menciptakan para karyawan yang terlibat, para karyawan yang mengetahui hal-hal yang harus dilakukan dan termotivasi melakukannya, banyak perusahaan bergerak untuk melakukan tinjauan ulang kinerja secara lebih sering yang lebih efisien (Noe, at al, 2010:452).
2)	Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja=ƒ(A x M x O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbin dalam Rivai, 2005:15). Dengan demikian kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang menjadi kendala karyawan itu.
Menurut model partner-lawyer Donelly, at al dalam Rivai (2005:16) kinerja individu pada dasarya dipengaruhi oleh:
a.	Harapan mengenai imbalan
b.	Dorongan 
c.	Kemampuan: kebutuhan dan sifat.
d.	Persepsi terhadap tugas
e.	Imbalan eksternal dan internal
f.	Persepti terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.
Dengan demikian pada dasarnya kinerja ditentukan oleh tigal hal yaitu kemampuan, keinginan dan lingkungan
Faktor-faktor yang menandai kinerja adalah hasil ketentuan:
a.	Kebutuhan yang dibuat pekerja
b.	Tujuan yang khusus
c.	Kemampuan
d.	Kompleksitas
e.	Komitmen
f.	Umpan balik
g.	Situasi 
h.	Pembatasan
i.	Perhatian pada setiap kegiatan
j.	Usaha
k.	Ketekunan
l.	Ketaatan
m.	Kesediaan untuk berkorban
n.	Memiliki standar yang jelas.
Keith Davis dalam Rivai (2011:67) menjelaskan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi dirumuskan sebagai berikut:
Human performance = ability + motivation
Motivation = attitude + situation
Ability = knowledge + skill.
Ukuran-ukuran keberhasilan seorang pegawai ditentukan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur dengan tepat. Ukuran keberhasilan yang sering digunakan dalam bentuk sifat (prakarsa, kemampuan dalam bekerja sama, prestasi kerja. 
3)	Tujuan Manajemen Kinerja
Tujuan-tujuan manajemen kinerja ada tiga macam (Noe, at al, 2010:456-458)
a.	Tujuan strategis
Pertama dan terpenting sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivita-aktivitas karyawan dengan sasaran-sasaran organisasi. Salah satu strategi utama yang dilakukan adalah mendefinisikan hasil-hasil, perilaku-perilaku, dan sampai batas tertentu, karakteristik karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi-strategi tersebut, kemudian mengembangkan sistem-sistem pengukuran dan umpan balik yang akan memaksimalkan sejauh mana para karyawan menunjukkan karakteristik-karakteristik, terlibat dalam perilaku-perilaku, dan memperlihatkan hasil-hasilnya.
Manajemen kinerja sangat penting untuk menerapkan sistem manajemen bakat dan melibatkan hubungan satu persatu dengan para manajer agar dapat memastikan bahwa pelatihan dan pengembangan yang tepat sedang terjadi.
b.	Tujuan administrasi
Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya penilaian kinerja) pada banyak keputusan administrasi: administrasi gaji (kenaikan gaji), promosi, pemeliharaan-penghentian tenaga kerja, pemutusan hubungan kerja, dan pengakuan atas kinerja individu.
c.	Tujuan pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan para karyawan yang efektif pada pekerjaan-perkerjaannya. Ketika para karyawan tidak melakukan yang seharusnya, manajemen kinerja berusaha meningkatkan kinerjanya. Umpan balik yang diberikan selama proses evaluasi kinerja sering kali menjadi titik-titik kelemahan dari para karyawan. Idealnya bagaimanapun juga sistem manajemen kinerja tidak hanya mengidentifikasi kekurangan dari aspek-aspek kinerja karyawan, tetapi juga menyebabkan kekurangan tersebut, misalnya kekurangan keterampilan, masalah motivasi, atau beberapa rintangan menaham karyawan kembali. Langkah penting bagi manajemen kinerja adalah mengembangkan ukuran-ukuran dimana kinerja akan dievaluasi.
4)	Dimensi dan Indikator Kinerja Guru
Dimensi dan indikator kinerja guru sesuai dengan Undang-Undang Guru dan Dosen Pasal 35 disebutkan bahwa beban kerja guru mencakup kegiatan pokok, yaitu merencanakan pembelajaran, melaksanakan pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, membimbing dan melatih peserta didik, serta melaksanakan tugas tambahan.
Dimensi dan indikator kinerja guru dijelaskan sebagai berikut:
1.	Merencanakan pembelajaran
Beberapa indikator merencanakan pembelajaran adalah sebagai berikut:
a.	Mengisis kolom identitas
b.	Menentukan standar kompetensi dasar.
c.	Merumuskan tujuan pembelajaran
d.	Mengidentifikasi materi ajar berdasarkan materi pokok/ pembelajaran.
e.	Menentukan metode pembelajaran yang akan digunakan.
f.	Merumuskan langkah-langkah pemberlajaran yang terdiri dari kegiatan awal, inti dan akhir.
g.	Menentukan alat/bahan/sumber belajar yang digunakan.
h.	Menyusun criteria penilaian, lembar pengamatan.
2.	Melaksanakan pembelajaran
Beberapa indikator melaksanakan pembelajaran ini meliputi:
a.	Pengecekan atau penyiapan fisik kelas
b.	bahan pembelajaran, modul, media
c.	perangkat administrasi
d.	Terjadi interaksi edukatif antara peserta didik dengan guru
e.	Melaksanakan pembelajaran yang dimaksud dapat dilaksanakan di ruang kelas, laboratorium, bengkel atau di luar ruangan.
f.	Waktu sesuai dengan durasi waktu yang tercantum dalam kurikulum sekolah.
g.	Resume merupakan catatan yang berkaitan dengan pelaksanaan tatap muka yang dilaksanakan.
h.	Penyusunan resume dilaksanakan di ruang guru atau ruang lain yang disediakan di sekolah dan dilaksanakan setelah tatap muka.
3.	Menilai hasil pembelajaran
a.	Pelaksanaan penilaian dilakukan dengan menggunakan tes
b.	Penilaian non tes pengamatan dan pengukuran sikap 
c.	Penilaian non tes hasil karya.
4.	Membimbing dan melatih peserta didik
a.	Bimbingan dan latihan kegiatan pembelajaran
b.	Bimbingan dan latihan kegiatan intra kurikuler 
c.	Bimbingan dan latihan ekstra kulikuler.
5.	Melaksanakan tugas tambahan
a.	Tugas struktural 
b.	Tugas khusus pembimbing praktek.

2.2	Penelitian Terdahulu 
Berikut ini disampaikan beberapa hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan tema penelitian, dijelaskan pada tabel 2.2 dibawah ini:

Tabel 2.2
Matrik Penelitian Terdahulu

No	Nama, Judul	Hasil	Perbedaan	Persamaan	
1	2	3	4	5	

1.	
Dayat Hidayat, (2011),  Disertasi

Analisis pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, dan motivasi kerja guru terhadap kompetensi guru dan 
dampaknya pada kinerja guru SMPN di Propinsi Banten.	
Secara simultan terdapat pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, dan motivasi kerja guru terhadap kompetensi guru SMP di Propinsi Banten.

Secara parsial terdapat 
pengaruh yang positif dan signifikan antara kompetensi guru terhadap kinerja guru SMPN di Propinsi 
Banten.	
Pada penelitian ini terdapat variabel 
kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, kompetensi guru 

variabel intervening: kompetensi guru	
Path analysis

Terdapat variabel motivasi kerja guru 

variabel dependen kinerja guru	
2.	Eko Supraptono, (2008)
Disertasi.

Analisis pengaruh faktor kepemimpinan partisipatif 
kepala sekolah, budaya sekolah, manajemen  perubahan,	Kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, budaya sekolah, manajemen perubahan, motivasi kerja guru, dan komitmen guru memiliki 
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja guru	Variabel pada penelitian ini:
kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, 
budaya sekolah, manajemen perubahan, komitmen guru dan mutu 
pembelajaran	Path analysis

Terdapat variabel motivasi kerja guru, dan kinerja guru

	
1	2	3	4	5	
	motivasi kerja guru, dan komitmen guru terhadap kinerja guru dan mutu pembelajaran di SMA Negeri Kabupaten Lebak, Banten.				

3.

	
Sugiarto, (2011), Disertasi.

Pengaruh iklim organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi terhadap komitmen dan kompetensi guru serta implikasinya pada kepemimpinan kerja dan kinerja guru (studi pada guru SMK di Propinsi Riau)	
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara iklim organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi terhadap kompetensi guru SMK di Propinsi Riau.
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara komitmen dan kompetensi guru terhadap kepemimpinan kerja SMK di 
Propinsi Riau.
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara komitmen dan kompetensi guru terhadap kinerja guru SMK di Propinsi Riau.	
Variabel dalam penelitian ini:
Iklim organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan kepala sekolah komitmen dan kompetensi guru kepemimpinan kerja 

Variabel intervening:
Komitmen dan kompetensi guru

Variabel dependen: kepemimpinan guru dan kinerja guru	
Path Analysis

Variabel motivasi dan kinerja guru

	
1	2	3	4	5	

4

	
Chadwick Wilson, (2009), Disertasi

University of Arizona.
Relative Influence of Arizona High School Principals Job Satisfaction.

	Terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja secara umum.
Terdapat hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kualitas pengembangan professional guru.	
Metode deskripsi

Tidak meneliti variabel lingkungan kerja, dan disiplin kerja.
	Path analysis
Sama-sama meneliti hubungan antara motivasi dengan kepuasan kerja.
Meneliti kepuasan kerja dengan kualitas professional guru (kinerja)

5	
Gunram Dehaloo, 2011, Disertasi
University of South Africa.
The Motivation and Job Satisfaction of Secondary School Teacher in KwaZulu-Natal: an Education Management Perspective.

	
Pada penelitian ini menemukan bahwa secara umum guru memiliki hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja dengan lingkungan fisik dan budaya sekolah.
	
Mixed-methode

Variabel 
disiplin,
budaya  
kinerja	
Path analysis

Sama sama meneliti motivasi kerja, lingkungan fisik dan kepuasan kerja	
1	2	3	4	5	
6	 S. Schulze, (2006), Journal, 

Departemen of Further Teacher Education School of Education, University of South Africa Pretoria.
Faktors Influencing the Job Satisfaction of Academicsin Higher Education.
	Faktor demografi mempengaruhi kepuasan kerja di pendidikan tinggi. Termasuk lingkungan universitas, status pekerja, etnik grup, kewarganegaraan dan gender.
Terdapat korelasi yang signifikan antara kepuasan kerja dan lingkungan fisik dan support.	 Korelasi 

Tidak membahas variabel disiplin kerja, motivasi kerja dan kinerja.	Sama-sama membahas lingkungan kerja dan kepuasan kerja	
7.
	 Madhu Gupta dan Manju Gehlawat, (2013), Journal 

Job satisfaction and work motivation of secondary school teacher in relation to some demographic variabels: A Comparative Study.
In India.	Terdapat perbedaan yang signifikan antara guru negeri dan guru swasta.
Terdapat perbedaan yang signifikan antara guru yang berpengalaman dengan guru yang belum pengalaman mengenai kepuasan kerja dan motivasi kerja.
Terdapat perbedaan 
yang signifikan antara motivasi kerja guru yang memiliki jenjang
pendidikan 	Descriptive survey 

Penelitian ini bertujuan untuk studi perbandingan
Variebel 
Disiplin kerja
kinerja	Variabel penelitian kepuasan kerja guru dan motivasi kerja guru	
1	2	3	4	5	
		sarjana dan pascasarjana.			
8.

	Arati Pramod Sapkale, (2011)

International Referred Research Journal

A study of relationship of work motivation and satisfaction toward teaching attitude of secondary school teachers of Dhule City.	Terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja guru dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah Kota Dhule.

	Metode survey dengan analisis regresi.

Penelitian ini bertujuan mencari hubungan antara kepuasan kerja dan motivasi kerja guru 
Variabel disiplin kerja, lingkungan kerja
kinerja,
	Path analysis

Terdapat persamaan variabel yang diteliti kepuasan kerja guru dan motivasi kerja guru sekolah

9.	
M. Nur Mustafa dan Norasmah Othman, (2010), 
Journal Sosiohumanika.

The effect of work motivation on teacher’s work performance in Pekanbaru Senior High School, Riau Province Indonesia.

	
Terdapat hubungan antara motivasi kerja dan kinerja guru	
Analisis korelasi dan regresi

Variabel 
Lingkungan kerja, disiplin kerja, kepuasan kerja	
Terdapat dua variabel yang sama yaitu motivasi kerja guru dan kinerja guru	
1	2	3	4	5	
10	Samuel A. A dan Gombakomba T. (2013)
European Scientific Journal

Dimensions of Teachers’ Job Satisfaction in Primary Schools in Gweru District, Zimbabwe: A Factor Analysis	Faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja guru diantaranya keamanan, infrastruktur dan sumber daya guru, insentif dan supervise.	Menggunakan analisis faktor 

Tidak mengukur pengaruh disiplin kerja dengan kepuasan kerja

Tidak meneliti pengaruh kepuasan kerja guru dengan kinerja guru

	Terdapat pengaruh variabel lingkungan kerja dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja guru	
Sumber: Diolah peneliti dari hasil penelitian terdahulu 

2.3	Kerangka Pemikiran
Menurut Sidik Priadana (2009:89) kerangka pemikiran merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting. 
Pada kerangka pemikiran ini akan dibahas mengenai: hubungan antara lingkungan kerja, disiplin kerja, dan motivasi kerja guru; pengaruh  antara lingkungan kerja, disiplin kerja dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja; pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja.
2.3.1	Hubungan antara Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja dan Motivasi Kerja
Organisasi dikelilingi oleh lingkungan eksternal yang terdiri dari berbagai variable, variable-variabel yang sebagian besar tak dapat dikendalikan (uncontrollable). Keputusan-keputusan personalia yang menyangkut keputusan-keputusan tentang penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi, penilaian prestasi kerja, disiplin, kompensasi dan sebagainya, harus diambil dengan memperhatikan berbagai kekuatan lingkungan tersebut dan sebaliknya organisasi hanya mempunyai sedikit pengaruh (Hani Handoko, 2011:15).
Menurut Engkoswara dan Aan (2012:212) bahwa  lingkungan yang kondusif dapat memberikan motivasi bagi seseorang untuk bekerja. Misalnya adanya ventilasi yang cukup di ruangan dapat menyamankan suasana kerja, hubungan dengan rekan kerja yang harmonis, cahaya yang cukup, terdapat AC, dan masih banyak lagi. Dengan adanya lingkungan yang kondusif berarti suasana kerja secara umum sudah dapat berlangsung secara efektif dan efisien. Sehingga dengan demikian suasara lingkungan yang kondusif sangat diperlukan sebagai upaya dalam meningkatkan motivasi kerja.
Faktor-faktor yang ada dalam motivasi dijelaskan Sukarna dalam  Engkoswara dan Aan (2012:218) sebagai berikut:
a.	Kebutuhan-kebutuhan manusia (human wants)
b.	Kebutuhan hubungan (communication)
c.	Kepemimpinan (leadership)
d.	Perangsang (respond)
e.	Supervise (supervision)
f.	Sikap dan semangat (attitude and morale)
g.	Disiplin (dicipline).
Berdasarkan uraian tersebut dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja berhubungan erat dengan disiplin kerja.
Dalam konteks sistem motivasi mencakup tiga elemen yang berinteraksi dan saling ketergantungan menurut Fred Luthans (2006:270) yaitu: 1) kebutuhan, kebutuhan tercipta saat tidak adanya keseimbangan fisiologis dan psikologis; 2) dorongan, dorongan terbentuk untuk mengurangi kebutuhan dan 3) insentif, pada akhir siklus motivasi adalah insentif.  
Motivasi dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest J. McCormick dalam Anwar (2011:94) mengemukakan bahwa: Motivasi kerja berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. 
Gunram Dehaloo, (2011), dalam penelitiannya menemukan bahwa secara umum guru memiliki hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja dengan lingkungan fisik dan budaya sekolah.

2.3.2 Pengaruh Lingkungan, Disiplin Kerja dan Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan Kerja Guru 
Hasil penelitian Samuel A.A dan Gombakomba T. (2013:309) menyimpulkan bahwa terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja guru diantaranya keamanan, infrastruktur dan sumber daya guru, insentif dan supervise. Berdasarkah hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja guru.
Hezberg dalam Buchari Alma (2010:93) menyimpulkan ada dua kategori yang berlainan yang mempengaruhi perilaku.Ia menemukan bahwa bila orang merasa tidak puas dengan pekerjaannya, maka mereka akan memperhatikan lingkungan sekitar tempat bekerjanya. Sebaliknya bila orang merasa senang dengan pekerjaannya, maka ia akan memperhatikan pekerjaannya. Herzberg mengatakan kategori pertama disebut faktor hygiene yaitu faktor lingkungan yang mempengaruhi ketidakpuasan dalam melakukan pekerjaan.Kategori kedua sebagai motivator karena memotivasi orang untuk bekerja.
S. Schulze (2006), menyimpulkan bahwa faktor demografi mempengaruhi kepuasan kerja di pendidikan tinggi. Termasuk lingkungan universitas, status pekerja, etnik grup, kewarganegaraan dan gender.
Pemeriksaan yang seksama mengenai tiap-tiap pandangan ini menimbulkan sejumlah kesimpulan tentang motivasi (Gibson, at al., 1984:87): motivasi berhubungan erat dengan perilaku dan prestasi kerja., motivasi diarahkan untuk mencapai suatu tujuan.
Engkoswara dan Aan (2012:201) menjelaskan bahwa motivasi diberikan sebagai upaya memelihara semangat kerja karyawan agar pekerjaan dapat dilaksanakan dengan optimal. Motivasi ditujukan sebagai upaya mendorong dan merangsang pegawai untuk melakukan kegiatan atau tugasnya dengan rasa kesadaran. Sebagai upaya motivasi, pemimpin dapat melakukan kegiatan untuk meningkatkan kegairahan, disiplin, kesejahteraan, prestasi, moral kerja, tanggung jawab terhadap tugas-tugas, produktivitas dan efisiensi pegawai.
Berdasarkan pendapat tersebut jelas bahwa terdapat hubungan antara disiplin kerja dengan motivasi kerja. Motivasi jelas diperlukan untuk memelihara semangat dan bahkan meningkatkan semangat kerja pegawai. 
Gibson at al (2010:183) menjelaskan bahwa motivasi berkaitan dengan: 1) arah dari perilaku; 2) kekuatan tanggapan, yaitu upaya pada saat seseorang pekerja memilih suatu arah tindakan, dan 3) keteguhan perilaku atau berapa lama seseorang terus menerus berperilaku tertentu. Dan memberikan beberapa kesimpulan tentang motivasi: 1) ahli teori memberikan interpretasi yang agak berbeda-beda dan memberikan penekanan pada faktor-faktor yang berbeda; 2) motivasi berkaitan dengan perilaku dan kinerja; 3) mengacu pada tujuan dan 4) motivasi berasal dari kejadian dan proses yang bersifat internal ataupun eksternal terhadap individu.
Madhu Gupta dan Manju Gehlawat (2013), terdapat perbedaan yang signifikan antara guru yang berpengalaman dengan guru yang belum pengalaman mengenai kepuasan kerja dan motivasi kerja.
Eko Supraptono (2008) menyimpulkan bahwa kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, budaya sekolah, manajemen perubahan, motivasi kerja guru, dan komitmen guru memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja guru.
Mc. Clelland dalam Pupuh F. dan Suryana (2012:60) menunjukkan bahwa produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh kondisi jiwa yang mendorong seseorang untuk mencapai prestasinya secara maksimal. Penelitian M. Nur Mustafa dan Norasmah Othman, (2010), menunjukkan terdapat hubungan antara motivasi kerja dan kinerja guru.
Herzberg dalam Luthan (2006:283) dengan mentabulasikan perasaan senang dan tidak senang, menyimpulkan bahwa orang yang puas dalam pekerjaannya berhubungan dengan kepuasan kerja dan bahwa orang yang tidak puas dengan pekerjaannya berhubungan dengan suasana kerja. Herzberg menamai orang yang puas dengan motivator, dan orang yang tidak puas dengan faktor higienis. Istilah higienis mengacu kepada faktor-faktor yang bersifat mencegah; dalam teori Herzberg faktor higienis adalah orang yang terhalang kepuasannya. 
Arati Pramod Sapkale (2011) terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja guru dan kepuasan kerja guru di sekolah menengah Kota Dhule.
Hasil penelitian Chadwick Wilson (2009) menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja secara umum.
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2013:111) menjelaskan bahwa teori motivasi juga dikelompokkan dalam dua kategori sebagai content theories of motivation dan process theories of motivation. Content theories of motivations memfokus pada mengidentifikasi faktor internal seperti instincts (naluri), needs (kebutuhan), satisfaction (kepuasan) dan job characteristics (karakteristik kerja) yang memberikan daya pada motivasi pekerja. 

2.3.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Guru dengan Kinerja Guru
Robbins  (2002:37)  menyatakan hubungan antara kepuasan dengan produktivitas pada dasarnya disimpulkan dalam suatu pernyataan, yaitu seorang pekerja yang merasa bahagia merupakan seorang pekerja yang produktif.
Menurut Sergiovanni and Starratt dalam Gunram Dehaloo (2011) bahwa kepuasan kerja di tempat kerja memiliki hubungan kausal dengan motivasi kerja.
Rivai dan Fawzi (2005:16) menjelaskan bahwa kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. 
Rivai dan Fawzi (2005:16-17) menjelaskan bahwa kinerja individu dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Kepuasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor individu, yakni: (a) kepribadian seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan, kemampuan menghadapi tekanan, (b) status dan senioritas, makin tinggi hirarkis di dalam perusahaan lebih mudah individu tersebut untuk puas, (c) kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin tinggi kepuasan kerjanya, (d) kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang mempunyai kepuasan yang tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak berhubungan dengan kerja, biasanya akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.
Ivancevich, at al, (2007:196)  menjelaskan bahwa perbedaan individu meliputi keterlibatan dan komitmen terhadap organisasi. Masing-masing orang  berbeda dalam hal: (1) pekerjaan merupakan minat utama mereka dalam kehidupan, (2) mereka secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaan, (3) mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai inti dari harga diri, dan (4), mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai hal yang konsisten dengan konsep diri. Orang yang tidak terlibat dalam pekerjaan atau organisasi yang memperkerjakan mereka tidak dapat diharapkan untuk menghasilkan kepuasan yang sama seperti orang yang terlibat. Variabel ini mempengaruhi fakta bahwa dua pekerja dapat melaporkan tingkat kepuasan yang berbeda untuk tingkat kinerja yang sama.
Menurut pendapat Nelson and Quick (2005:85) bahwa terdapat pengaruh antara kepuasan dengan kinerja.
Hasil lainnya seperti kepuasan kerja merupakan hal yang paling penting bagi individu. Kinerja pekerjaan tidak diragukan lagi merupakan sebuah sebuah variabel kompleks yang bergantung pada interaksi dari sejumlah faktor.
Chadwick Wilson (2009), menyimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kualitas pengembangan profesional guru.
Menurut Harvard Proffesional Group, dalam Chadwick Wilson (2009): bahwa studi pada kepuasan kerja pada beberapa alasan diantaranya diterima terdapat pengaruh antara kepuasan kerja dan produktivitas kerja karyawan (kinerja). Pekerja menjadi lebih puas apabila memiliki kemampuan untuk pengembangan kinerja.Yang lebih akurasi adanya hubungan positif antara kepuasan kerja dengan kinerja organisasi (Brook, 2000).
Di bawah ini kami jelaskan mengenai kerangka berfikir dalam penelitian ini:

Bateman, Snell. (2010): Griffin (2005); 
Stephen P. Robbins (2009); Husaini Usman (2013); Uhar Suharsaputra (2013); Engkoswara, Aan K (2012); Sukanto R.(2000)

Teori Manajemen dan Teori Organisasi

Grand Theory

Perilaku Organisasi

Middle 
Theory

Manajemen SDM

Debra,
Quick (2005); 
Gibson, at, al.(2006); Ivancevich at al (2006); Robbins, Judge (2009); 
Robbins (2002), Miftah Toha (2011)

 Armstrong Michael (2010); Mathis, Jackson (2005); Sedarmayanti (2011); Anwar P.(2011); Tjutju Yuniarsih,Suwatno  (2011); 

Applied
Theory
Theory

Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Guru, Kepuasan Kerja dan Kinerja Guru

Davis dan Newstrom (1985); Fred Luthans (2011); Gibson at al (2006); Ivancevich at al (2007); Mathis, Jackson (2011); Nelson, Quick (2003); Neo at al (2010); Richard L.Daft (2000); Robbins (2002); Robbins, Judge (2009); Wheelen, Hunger (2004); Engkoswara, Aan K. (2012); Tjutju Yuniarsih,Suwatno  (2011); Hani Handoko (2011); Anwar P. (2011); Rivai (2010); Rivai (2005) UU RI No 14 Th 2005

Disiplin Kerja 

Motivasi Kerja Guru

Lingkungan Kerja

Kepuasan Kerja Guru 

Kinerja Guru

Gambar 2.2
Landasar Teori Keseluruhan
Sumber: Diolah peneliti 

Paradigma penelitian digambarkan sebagai berikut:

Lingkungan Kerja:
1.	Lingkungan eksternal
2.	Lingkungan internal
(Wheelen, Hunger;2004)

Kinerja Guru:
1.	Rencana pembelajaran
2.	Melaksanakan pembelajaran
3.	Menilai hasil pembelajaran
4.	Membimbing dan melatih peserta didik
5.	Melaksanakan tugas tambahan
(UU No.14: 2005)

(S. Schulze, 2006)

(Engkoswara dan Aan,2012)

Kepuasan Kerja
1.	Respon emosional terhadap situasi kerja
2.	Hasil yang dicapai
3.	Sikap
(Luthans,2011)

Disiplin Kerja:
1.	Disiplin preventif
2.	Disiplin korektif
(Davis, Newstrom:1985))

(Anwar,2011

(Hani Handoko, 2011)

Motivasi Kerja:
1.	Motivasi intrinsik
2.	Motivasi ekstrinsik
(Luthans,2011)

(Nelson, Quick 2005)

(Gibson, at .al., 1984)

TEORI YANG MENDUKUNG

Engkoswara, Aan K. (2012); Wheelen, Hunger (2004); Tjutju Y,Suwatno  (2011); Mathis, Jackson (2011); Hani Handoko (2011); Richard L.Daft (2000); Anwar P. (2011); Robbins (2002); Gibson at al (2006); Nelson, Quick (2003); Rivai (2010); Robbins, Judge (2009); Ivancevich at al (2007); Fred Luthans (2011)
Ernest J. McCornick , Anwar (2011)

Fred Luthans (2011); Nelson and Quick (2005); 
(2011); Robbins (2002); Robbins, Judge (2009); Anwar (2011)
Hani Handoko

Armstrong Michael (2010);
Anwar (2011), Rivai (2005); Noe, at al. (2010); Sedarmayanti (2011); UU No. 14 Tahun 2005

Gambar 2.3
Paradigma Penelitian
Sumber: Diolah peneliti
2.4	Hipotesis Penelitian 
Berdasarkan uraian rumusan masalah, tujuan penelitian dan kerangka berfikir tersebut, maka hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut:
1.	Terdapat pengaruh lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja guru SMA Negeri di Kota Tangerang. 
2.	Terdapat pengaruh disiplin kerja terhadap kepuasan kerja guru SMA Negeri di Kota Tangerang. 
3.	Terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja guru SMA  Negeri di Kota Tangerang. 
4.	Terdapat pengaruh lingkungan kerja, disiplin kerja dan motivasi kerja guru terhadap kepuasan kerja guru SMA Negeri di Kota Tangerang.
5.	Terdapat pengaruh kepuasan kerja guru terhadap kinerja guru SMA Negeri di Kota Tangerang.