BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1.  Kajian Pustaka
Pada sub-bab ini peneliti akan memaparkan teori-teori yang berkaitan dengan kajian ilmu manajemen sebagai kajian utama (grand theory) penelitian ini, dengan fokus pada disiplin ilmu manajemen, manajemen sumber daya manusia yang secara khusus berkaitan dengan teori disiplin kerja, komunikasi, motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
2.1.1.	Manajemen
Pada mulanya manajemen belum dapat dikatakan sebagai teori karena teori terdiri atas konsep-konsep yang secara sistematis dapat menjelaskan dan meramalkan apa yang akan terjadi dan membuktikan ramalan itu berdasarkan penelitian. Setelah beberapa zaman dipelajari manajemen telah memenuhi persyaratan sebagai bidang pengetahuan yang secara sistematis berusaha mamahami mengapa dan bagaimana orang-orang bekerja sama.
Evolusi konsep, ide, dan pemikiran manajemen bermula pada 5.000 tahun sebelum Masehi di Mesir, Pada waktu itu, orang menggunakan catatan tertulis untuk perdagangan dan pemerintahan. Pada 300 SM - 300 Masehi masyarakat Roma memanfaatkan komunikasi efektif dan pengendalian terpusat untuk keefektifan dan keefisienan. Tahun 1500, Machiaveli membuat pedoman pemanfaatan kekuasaan. Tahun 1776, Adam Smith menyatakan tentang pembagian kerja titik kunci badan usaha, kemudian tahun 1841 - 1925, Henry Fayol mengemukakan pentingnya administrasi. Disusul oleh Follet (1868-1933) dengan perilaku dinamiknya, Max Weber dengan birokrasinya, Elton mayo, Masloe, Mc Gregor, dan Chris Agris dengan studi perilakunya. Menurut Gullick, manajemen menjadi suatu ilmu, jika teori-teorinya mampu menuntun manajer dengan memberikan kejelasan bahwa apa yang harus dilakukan pada situasi tertentu dan memungkinkan mereka meramalkan akibat-akibat dari tindakannya. Menurut Mary Parker Follet dalam Stoner (1986), manajemen sebagai seni untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang-orang (The art of getting thing done through people).
Dilihat dari suatu sistem, manajemen memiliki komponen-komponen yang menampilkan sesuatu untuk memenuhi kebutuhan sistem. Manajemen merupakan suatu proses, sedangkan manajer dikaitkan dengan aspek organisasi (orang, struktur, tugas-tugas, teknologi) dan bagaimana mengkaitkan aspek yang satu dengan aspek yang lain serta bagaimana mengaturnya sehingga tercapai tujuan sistem.
Dalam proses manajemen terdapat fungsi-fungsi pokok yang ditampilkan oleh seorang manajer saat memimpin, yaitu fungsi perencanaan, fungsi pengorganisasian, fungsi kepemimpinan, dan fungsi pengawasan. Sedangkan dalam operasionalnya manajemen mempunyai fungsi produksi, fungsi keuangan, fungsi pemasaran, fungsi sumber daya manusia (SDM) dan lainnya.
Dari uraian di atas, maka manajemen dapat diartikan sebagai proses merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan atau mengawasi upaya organisasi dengan segala aspek agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien (Rohiat, 2012).
2.1.2. Organisasi
Telah banyak definisi tentang organisasi yang dikemukakan para ahli diantaranya adalah Robbins (2013) yang menyatakan bahwa Organization is a consciously coordinated social unit, composed of two or more people, that function on a relatively continous basis to achieve a common goal or set of goals (Organisasi adalah satuan social yang terkoordinasi secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih yang berfungsi atas dasar yang relatif kontiniu untuk mencapai suatu tujuan atau serangkain tujuan bersama). Organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerja sama yang dilakukan secara teratur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan (Gitosudarmo, dkk :2007 dalam Sopiah (2008:2).
Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa sekumpulan orang dapat dikatakan sebagai organisasi jika memenuhi 4 unsur pokok yaitu :                       1) Organisasi itu merupakan suatu sistem, 
2) Adanya suatu pola aktivitas,                      
3) Adanya sekelompok orang dan 
4) Adanya tujuan yang telah ditetapkan.
1. 	Organisasi merupakan suatu sistem
Sistem adalah suatu integrasi elemen-elemen yang semuanya bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan. Semua sistem mencakup tiga unsur utama, yaitu input. transformasi dan output. Sistem itu ada dua yaitu sistem yang tertutup dan sistem yang terbuka. Dimana sistem yang tertutup adalah sistem yang dapat mengendalikan operasinya sendiri sedangkan sistem terbuka adalah sistem yang tidak memilki kemampuan untuk mengendalikan dirinya sendiri.
Organisasi adalah sistem yang terbuka dimana organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Faktor ekonomi, politik, hukum, sosial, budaya, alam, teknologi, informasi dan penduduk adalah faktor-faktor lingkungan yang memberikan kontribusi terhadap kemajuan atau kegagalan suatu organisasi. Lingkungan memiliki pengaruh yang besar terhadap organisasi dan organisasi relatif sulit mengendalikan faktor-faktor tersebut.
2. 	Adanya suatu pola aktivitas
Aktivitas yang dilakukan suatu organisasi mengikuti suatu pola tertentu, ada urutan-urutan kegiatan sistematis dan relatif terus berulang.
3.	Adanya sekelompok orang
Dua orang manusia atau lebih yang memiliki tujuan yang sama berkumpul untuk bekerja sama, menggalang kekuatan agar tujuan mereka dapat tercapai seefektif mungkin. Individu-individu tersebut memilih bergabung dengan individu yang lain karena mereka menyadari bahwa diri mereka memilki keterbatasan dan dengan bekerja sama itu maka masing-masing individu akan memiliki kekuatan.
4.	Adanya tujuan
Tujuan yang sama merupakan dasar bagi individu-individu untuk bergabung. Tujuannya untuk memberikan semangat dan memandu setiap elemen yang ada dalam organisasi untuk bergerak dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Perilaku manusia dalam organisasi adalah terarah pada tujuan, biasanya organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan yang sifatnya formal dan dinyatakan dengan jelas. Tujuan organisasi yang utama dan strategi yang dipilih untuk mencapai tujuan tersebut adalah merupakan hasil dari proses keputusan yang bersifat politik. Lingkungan luar dapat mempengaruhi tujuan organisasi atau mengganggu kemantapan siklus masukan-transformasi-keluaran (Suryana Sumantri, 2007:9). Organisasi sangat tergantung pada lingkungan, dengan demikian organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan. Untuk itu diperlukan pengawasan terhadap perubahan lingkungan dan mengembangkan rencana-rencana untuk bertahan dengan perubahan yang sesuai dengan perubahan lingkungan.
2.1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
MSDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia apapun bentuk serta tujuannya. Berdasarkan pernyataan di atas maka dapat disimpulkan bahwa manusia merupakan faktor strategic dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional, dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu.
Menurut Dessler, alih bahasa Paramita (2010:2) manajemen sumber daya adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta maslah keadilan.
Pendapat yang berbeda dan Mathis dan Jackson, alih bahasa Jimmy dan Bayu (2009:24) manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektifitas dan efisiensi dilihat dan bakat seseorang untuk mewujudkan suatu organisasi.
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses rancangan formal organisasi dalam memperoleh hingga memelihara karyawan untuk melihat efektifitas dan efisiensinya dalam mencapai tujuan organisasi.

2.1.4   Disiplin Kerja
Disiplin merupakan bagian dari fungsi operasional MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin pegawai, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin pegawai yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan atau instansi mencapai hasil yang optimal.

2.1.4.1 Pengertian Disiplin kerja
 Kedisiplinan merupakan fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang terpenting karena semakin baik disiplin kerja pegawai, semakin baik kinerja yang dapat dicapai. Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi organisasi untuk mencapai hasil yang optimal. Kedisiplinan merupakan faktor yang utama yang diperlukan sebagai alat peringatan terhadap pegawai yang tidak mau berubah sifat dan perilakunya. Sehingga seorang pegawai dikatakan memiliki disiplin yang baik jika pegawai tersebut memiliki rasa tanggung jawab terhadap tugas yang diberikan kepadanya   
. Berikut adalah pengertian-pengertian disiplin kerja menurut para ahli diantaranya yaitu :
Veithzal Rivai (2011:825) bahwa :

 “Disiplin kerja adalah suatu alat yang dipergunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesedian seorang dalam memenuhi segala peraturan perusahaan.” 

Singodimenjo dalam Edi Sutrisno (2011:86) bahwa :
 “Disiplin adalah sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati norma-norma peraturan yang berlaku di sekitarnya.”
Dari beberapa pengertian disiplin kerja yang dikemukakan oleh beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa disiplin kerja adalah sikap kesadaran,kerelaan dan kesedian seseorang dalam mematuji dan menaati peraturan dan norma-norma social yang berlaku di lingkungan sekitar.

2.1.4.2 Faktor Disiplin Kerja
Menurut Singodimedjo dalam Edy sutrisno (2011:89) faktor yang mempengaruhi disiplin pegawai adalah :
1.	Besar kecilnya pemberian kompensasi 
Besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi tegaknya disiplin. Para karyawan akan mematuhi segala peraturan yang berlaku, bila ia merasa mendapat jaminan balas jasa yang setimpal dengan jerih payahnya yang telah dikontribusikannya bagi perusahaan
2.	Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan.
Keteladanan pimpinan sangat penting sekali, karena dalam lingkungan perusahaan, semua karyawan akan selalu memperhatikan bagaimana pimpinan dapat menegakkan disiplin dirinya dan bagaimana ia dapat mengendalikan dirinya sendiri ucapan, perbuata, dan sikap yang dapat merugikan aturan disiplin yang sudah ditetapkan.
3.	Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.
Pembinaan disiplin tidak akan dapat terlaksana dalam perusahaan, bila tidak ada aturan tertulis yang pastiuntuk dapat dijadikan pegangan bersama.
4.	Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan.
Bila ada seseorang karyawan yang melanggar disiplin, maka perlu ada keberanian pimpinan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan pelanggaran yang dibuatnya.

5.	Ada tidaknya pengawasan pimpinan
Dalam setiap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan perlu ada pengawasan, yang akan mengarahkan para karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan tepat dan sesuai dengan yang telah ditetapkan.
6.	Ada tidaknya perhatian kepada karyawan
Karyawan adalah manusia yang mempunyai perbedaan karakter antara yang satu dengan yang lain.
7.	Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.
Singodimejo (2002:44) di dalam Sutrisno (2009:89), mengatakan disiplin adalah sikap kesedian dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan menaati norma-norma peraturan yang berlaku disekitarnya. Disiplin karyawan yang baik akan mempercepat tujuan perusahaan, sedangkan disiplin yang merosot akan menjadi penghalang dan memperhambat pencapaian tujuan perusahaan. Disiplin sangat diperlukan baik individu yang bersangkutan maupun oleh organisasi.
Disiplin menunjukan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Siagian (2011:43) bentuk disiplin yang baik akan tercermin pada suasana yaitu :
1.	Tingginya rasa kepedulian karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
2.	Tingginya semangat dan gairah kerja dan inisiatif para karyawan dalam melakukan pekerjaan.
3.	Besarnya rasa tanggung jawab para karyawan untuk melaksanakan tugas dengan sebaik baiknya.
4.	Berkembangnya rasa memiliki dan rasa solidaritas yang tinggi dikalangan karyawan.
5.	Meningkatnya efisiensi dan produktivitas kerja para karyawan.
2.1.4.3   Bentuk Disiplin Kerja
Tindakan pendisiplinan kepada pegawai haruslah sama pemberlakuaanya. Disini tindakan disiplin berlaku bagi semua, tidak memilih, memilah dan memihak kepada siapapun yang melanggar akan dikenakan sanksi pendisiplinan yang sama termasuk bagi manajer atau pimpinan, karena pimpinan harus memberi contoh terhadap para bawahannya.
Menurut Mangkunegara (2011:129) mengemukakan bahwa bentuk disiplin kerja yaitu
1.	Disiplin preventif 
Merupakan suatu upaya untuk menggerakan pegawai untuk mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan aturan yang telah digariskan oleh perusahaan.
2.	Disiplin korektif
Merupakan suatu upaya untuk menggerakan pegawai dalam suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan. 
3.	Disiplin progresif
Merupakan kegiatan yang memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang berulang.

2.1.4.4 Pendekatan Disiplin Kerja 
	Menurut Veithzal Rivai (2011:827), Terdapat tiga konsep dalam pelaksanaan disiplin diantaranya adalah aturan tungku panas, tindakan disiplin progresif, dan tindakan disiplin positif. Pendekatan tungku panas dan tindakan progresif terfokus pada perilaku masa lalu, sedangkan pendekatan disiplin positif berorientasi ke masa yang akan datang dalam bekerja sama dengan karyawan untuk memecahkan masalah sehingga masalah itu tidak timbul lagi.
1.	Aturan tungku panas
Pendekatan untuk melaksanakan tindakan disipliner haruslah memiliki konsekuensi yang analog dengan menyentuh sebuah tungku panas :
a.	Membakar dengan segera
	Tindakan disiplin akan diambil, tindakan itu harus dilaksanakan segera sehingga individu memahami alasan tindakan tersebut. Berlalunya waktu, orang memiliki tendensi meyakinkan mereka sendiri bahwa dirinya tidak salah yang cenderung sebagian menghapuskan efek-efek disipliner yang terdahulu.
	b.	Harus dilaksanakan segera		
		Berlalunya waktu, orang memiliki tendensi meyakinkan mereka sendiri bahwa dirinya tidak salah yang cenderung sebagian menghapuskan efek disipliner yang terdahulu.
	c.	Memberi peringatan
		Hal ini penting untuk memberikan peringatan sebelumnya bahwa hukuman akan mengikuti perilaku yang tidak dapat diterima. Pada saat seseorang bergerak semakin dekat dengan tungku panas, mereka diperingatkan oleh panasnya tungku tersebut bahwa mereka akan terbakar jika mereka menyentuhnya, oleh karena itu ada kesempatan menghindari terbakar jika mereka memilih demikian.
	d.	Memberikan hukuman yang konsisten
		Tindakan disiplin harus konsisten ketika setiap orang melakukan tindakan yang sama akan dihukum sesuai dengan hukum yang berlaku. Seperti pada tungku panas, setiap orang yang menyentuhnya dengan tingkat tekanan yang sama, dan pada periode waktu yang sam akan terbakar pada tingkat yang sama pula. 
	e.	Membakar tanpa membeda-bedakan 
		Tindakan disipliner harusnya tidak membeda-bedakan. Tungku panas akan membakar setiap orang yang menyentuhnya, tanpa memilih-milih. 
2.	Tindakan disiplin progresif
		Tindakan disiplin progresif dimaksudkan untuk memastikan bahwa terdapat hukuman minimal yang tepat terhadap setiap pelanggaran. Tujuan tindakan ini adalah membentuk program disiplin yang berkembang, mulai dari hukuman yang ringan hingga yang sangat keras. Disiplin progresif dirancang untuk memotivasi karyawan agar mengoreksi kekeliruannya secara sukarela. Penggunaan tindakan ini meliputi serangkaian pertanyaan mengenai kerasnya pelanggaran. Pedoman yang dianjurkan untuk tindakan disipliner bagi pelanggaran yang membutuhkan yaitu pertama suatu peringatan lisan, kedua suatu peringatan tertulis dan ketiga terminasi.
	a.	Kelalaian dalam pelaksanaan tugas-tugas.
	b.	Ketidakhadiran kerja tanpa izin.
	c.	Inefisiensi dalam pelaksanaan pekerjaan. 
Pelanggaran yang membutuhkan suatu peringatan tertulis dan selanjutnya terminasi :
a.	Tidak berada ditempat kerja.
b.	Kegagalan melapor kerja satu atau dua hari berturut-turut.
c.	Kecerobohan dalam pemakaian properti perusahaan.
	Pelanggaran yang langsung membutuhkan pemecatan diantaranya :
a.	Pencurian ditempat kerja.
b.	Perkelahian ditempat kerja.
c.	Pemalsuan kartu jam hadir kerja.
d.	Kegagalan melapor kerja tiga hari berturut-turut tanpa pemberitahuan.
3.	Tindakan disiplin positif
		Tindakan disipliner positif dimaksudkan untuk menutupi kelemahan yang sudah dijelaskan sebelumnya, yaitu mendorong para karyawan memantau perilaku mereka sendiri dan memikul tanggung jawab atas konsekuensi dari tindakan mereka. Disiplin positif bertumpukan pada konsep bahwa karyawan harus memikul tanggung jawab atas tingkah laku pribadi mereka, dan persyaratan pekerjaan. Persyaratan yang perlu bagi disiplin positif adalah komunikasi, persyaratan pekerjaan dan peraturan kepada para karyawan.

2.1.4.5 Sanksi Pelanggaran Kerja 
	Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seorang pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi. Sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan oleh pimpinan organisasi kepada pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur pimpinan organisasi. Menurut Veithzal Rivai (2011:831), Ada beberapa tingkatan dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umumnya berlaku dalam suatu organisasi yaitu :
a.	Sanksi pelanggaran ringan dengan jenis seperti teguran lisan, teguran tertulis, pernyataan tidak puas secara tertulis.
b.	Sanksi pelanggaran sedang dengan jenis seperti penundaan kenaikan gaji,  penurunan gaji, penundaan kenaikan pangkat.
c.	Sanksi pelanggaran berat dengan jenis seperti penurunan pangkat, pemecatan.
	2.1.4.6 Hambatan Disiplin Kerja 
	Disiplin dibuat untuk mengatur tata hubungan yang berlaku tidak saja dalam perusahaan-perusahaan besar atau kecil, tetapi juga pada seluruh organisasi yang mempekerjakan banyak sumber daya manusia untuk melaksankan pekerjaan. Pembuatan suatu peraturan disiplin dimaksudkan, agar para karyawan dapat melaksanakan pekerjaan tersebut sesuai dengan apa yang diharapkan. Tetapi penerapan disiplin itu banyak menemui hambatan dalam pelaksanaannya.
Menurut Gouzali Saydam (2006:286), Hambatan pendisiplinan karyawan akan terlihat dalam suasana kerja berikut ini :

1.	 Tingginya angka kemangkiran (absensi) karyawan.
2.	Sering terlambatnya karyawan masuk kantor atau pulang lebih cepat dari  jam yang sudah ditentukan.
3.	Menurunnya semangat dan gairah kerja.
4.	Berkembangnya rasa tidak puas dan saling melempar tanggung jawab.
5.	Penyelesaian pekerjaan yang lambat, karena karyawan lebih sering mengobrol dari pada bekerja.
6.	Tidak terlaksananya supervisi dan WASKAT (pengawasan yang melekat dari 
atasan) yang baik.
7.	Sering terjadinya konflik antar karyawan dan pimpinan perusahaan.
2.1.4.7   Dimensi Disiplin Kerja 
 Menurut Singodimejo dalam Edy Sutrisno (2011:94) adalah sebagai berikut :
1.	Taat terhadap aturan waktu
Dilihat dari jam masuk kerja, jam pulang, dan jam istirahat yang tepat waktu sesuai dengan aturan yang berlaku di perusahaan.
2.	Taat terhadap peraturan perusahaan
Peraturan dasar tentang cara berpakaian, dan bertingkah laku dalam pekerjaan.
3.	Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan
Ditunjukan dengan cara-cara melakukan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan jabatan, tugas dan tanggung jawab serta cara berhubungan dengan unit kerja lain.

4.	Taat terhadap peraturan lainnya diperusahaan
Aturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh para pegawai dalam perusahaan.
Dalam penelitian ini penulis mengunakan teori Singodimejo dalam Edy Sutrisno (2011:94), namun hanya 3 (tiga) dimensi yaitu : Taat terhadap aturan waktu, Taat terhadap peraturan perusahaan dan Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan dikarenakan sudah cukup memenuhi kriteria 3 dimensi tersebut.

2.1.5 Komunikasi
2.1.5.1 Pengertian Komunikasi 
	Komunikasi merupakan aktivitas dasar manusia, dengan berkomunikasi, manusia dapat saling berhubungan satu sama lain baik dalam kehidupan sehari-hari, di tempat pekerjaan. Tidak ada manusia yang tidak akan terlibat dalam komunikasi.
	Pentingnya Komunikasi untuk manusia tidaklah dapat dipungkiri begitu juga halnya bagi suatu organisasi. Dengan adanya komunikasi yang baik suatu organisasi dapat berjalan lancar dan berhasil dan begitu pula sebaliknya, kurangnya atau tidak adanya komunikasi organisasi dapat macet dan berantakan.
	Komunikasi yang efektif adalah penting bagi semua organisasi. Oleh karena itu, para pemimpin organisasi dan para komunikator dalam organisasi perlu memahami dan menyempurnakan kemampuan komunikasi mereka. Komunikasi memiliki beberapa definisi :   

Menurut Onong Uchjana (2007:427) yaitu :
“Komunikasi adalah  proses penyampaian pesan dari komunikator kepada komunikan dengan menggunakan suatu media untuk menghasilkan sebuah feedback”.
Menurut Marihot Tua Efendi (2009:296) bahwa :
“Komunikasi adalah proses penyampaian informasi, gagasan, fakta, pikiran, dan perasaan, dari orang yang satu kepada yang lain”.
Sedangkan  Mulyana (2009:45), mengatakan bahwa :
“Komunikasi adalah hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang dapat menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah”. 
	Dari definisi-definisi tersebut dapat diartikan bahwa komunikasi adalah suatu bentuk penyampaian ide, gagasan, pikiran dan perasaan kepada orang lain dalam cara tertentu. Dengan harapan dapat dipahami oleh orang lain dan dapat mengubah perilaku seseorang.
2.1.5.2 Komponen Dasar Komunikasi
	Berdasarkan ciri dari komponen komunikasi dapat dilihat bentuk komunikasi menurut Mulyana (2009:54) yaitu :
1.	Komunikasi personal (Personal Communication)
a.	Komunikasi Interpersonal
b.	Komunikasi Antarpersonal
2.	Komunikasi kelompok
a.	Ceramah
b.	Diskusi panel
c.	Forum 
d.	Seminar
3.	Komunikasi massa (Massa Communication)
a.	Pers
b.	Radio
c.	Televisi
4.	Komunikasi Media (Media Communication)
a.	Surat 
b.	Telepon
c.	Poster 
d.	Spanduk
	Jenis-jenis komunikasi yang dilakukan dalam perusahaan menurut Lawrence D. Brennan  yang dikutip oleh (Effendy, 2009:122) yaitu:
1.	Komunikasi Internal
	Komunikasi internal adalah pertukaran gagasan diantaranya para administrator dan pegawai dalam suatu perusahaan yang menyebabkan terwujudnya perusahaan tersebut lengkap dengan strukturnya yang khas (organisasi) dan pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal didalam perusahaan yang menyebabkan pekerjaan berlangsung. Adapun bentuk dari komunikasi internal :
a.	Komunikasi Personal 
Komunikasi Personal adalah komunikasi diantara dua orang dan dapat berlangsung dengan dua cara:
•	Komunikasi tatap muka
•	Komunikasi bermedia
b.	Komunikasi Kelompok
Komunikasi kelompok adalah komunikasi antara seseorang dengan kelompok orang dalam situasi tatap muka.
2.	Komunikasi Eksternal
	Komunikasi Eksternal adalah komunikasi antara pimpinan organisasi dengan hal layak diluar organisasi. Komunikasi Eksternal terdiri dari dua jalur secara timbal balik, yakni komunikasi dari organisasi kepada hal layak dan dari hal layak kepada organisasi.
a.	Komunikasi dari organisasi kepada hal layak
•	Majalah organisasi
•	Radio dan televisi 
•	Brosur
•	Film dokumenter
•	Majalah
b.	Komunikasi dari hal layak kepada organisasi 
	Merupakan umpan balik dari sebagai efek kegiatan komunikasi yang dilakukan oleh organisasi.
	Media komunikasi dalam organisasi atau perusahaan yang baik dalam menyampaikan berita. Intruksi dan informasi akan mempengaruhi seluruh media yang dimiliki dan memungkinkan terjadinya komunikasi yang baik pula. Adapun komunikasi formal yang biasa digunakan diperusahaan menurut Deddy Mulyana (2009:114) yaitu :
1.	Wawancara rutin dan khusus
2.	Pertemuan antara departemen atau bagian 
3.	Rapat umum
4.	Panggilan telepon
5.	Buku pedoman 
6.	Slip pembayaran 
7.	Laporan tahunan bagi pegawai
	Komunikasi sebagai jembatan yang mempengaruhi antara anggota dalam suatu perusahaan. Namun, terkadang belum menyadari seberapa pentingnya komunikasi yang terkadang terputus. Hal ini mungkin terjadi sebagai akibat dirinya paling penting. Menurut Veitzhal Rivai (2011:428) Faktor-faktor yang umumnya mempengaruhi komunikasi antara lain karena pengeruh :
a.	Jabatan, level jabatan sedikkit banyak mempengaruhi kelancaran komunikasi diantara pihak-pihak. Bagi jabatan yang lebih tinggi malu jika harus berkomunikasi dengan bawahannya, demikian pula bawahan merasa canggung berkomunikasi dengan atasan.
b.	Tempat, ruang kerja yang terpisah akan mempengaruhi komunikasi, baik antara pegawai, baik antara pegawai yang selevel maupun antar atasan dan bawahan.
c.	Alat komunikasi, sebagian besar pengaruhnya dalam menciptakan kelancaran dalam komunikasi. Akan tetapi saat ini masalah alat sesungguhnya bukan penghalang lagi karena telah ada alat komunikasi seperti hand phone.
d.	Kepadatan kerja, kesibukan kerja yang dihadapi dari waktu ke waktu merupakan penghambat komunikasi, terutama kota besar dengan volume kerja yang padat dan memerlukan ekstra hati-hati. 
2.1.5.3 Prinsip-prinsip Komunikasi
	Prinsip-prinsip komunikasi menurut Mulyana (2007:91-95) pada dasarnya merupakan penjabaran lebih jauh dari defenisi atau hakikat komunikasi. Prinsip komunikasi terdiri dari prinsip:
1.	Komunikasi adalah proses simbolik
2.	Setiap perilaku mempunyai potensi komunikasi
3.	Komunikasi punya dimensi isi dan dimensi hubungan
4.	Komunikasi berlangsung dalam berbagai tingkat kesengajaan
5.	Komunikasi terjadi dalam konteks ruang dan waktu
6.	Komunikasi melibatkan prediksi peserta komunikasi
7.	Komunikasi bersifat sistemik
8.	Semakin mirip latar belakang sosial-budaya semakin efektiflah komunikasi
9.	Komunikasi bersifat nonsekuensial
10.	Komunikasi bersifat prosesual, dinamis dan transaksional
11.	Komunikasi bersifat irreversible
12.	Komuniksi bukan panasea untuk menyelesaikan berbagai masalah.

2.1.5.4 Hambatan-hambatan Komunikasi
	Penurunan isi dan mutu pesan dapat terjadi pada setiap tahap dalam proses komunikasi mulai dari perumusan konsep gagasan didalam kata-kata sampai saat pemanfaatan yang diterima. Hambatan-hambatan ini secara umum dapat diklasifikasikan menjadi tiga menurut Arni Muhammad (2009:220) yaitu :
1.	Hambatan Pribadi adalah gangguan komunikasi yang timbul dari emosi, nilai dan kebiasaan menyimak yang tidak baik. Hambatan-hambatan pribadi seringkali mencakup jarak psikologi diantranya orang-orang serupa dengan jarak fisik yang sesungguhnya.
2.	Hambatan Fisik adalah gangguan komunikasi yang terjadi dilingkungan tempat berlangsungnya komunikasi.
3.	Hambatan Sematik adalah hambatan yang berasal dari keterbatasan simbol-simbol itu sendiri. Ada beberapa karakteristik dari bahasa yang menyebabkan proses decording dalam bahasa semakin sulit antara lain :
a.	Bahasa itu statis sedangkan realitasnya dinamis
b.	Bahasa itu terbatas sedangkan realitasnya tidak terbatas
c.	Bahasa itu bersifat abstrak
	Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa komunikasi sangat penting dalam kehidupan sehari-hari. Tanpa komunikasi atau kurangnya komunikasi akan membuat pekerjaan menjadi kurang maksimal dan akan terjadi kesalahpahaman dalam menangkap suatu informasi (mis Komunikasi)

2.1.5.5 Dimensi Komunikasi 
Menurut Muhammad (2011:108-121) mengemukakan tiga bentuk utama dalam komunikasi organsiasi :
1)	Komunikasi ke bawah
Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari para atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Kebanyakan komunikasi ke bawah digunakan untuk menyampaikan pesan-pesan yang berkenaan dengan tugas-tugas dan pemeliharaan. Ada lima tipe komunikasi ke bawah yaitu instruksi tugas, rasional, ideology, informasi dan balikan.
2)	Komunikasi ke atas
Komunikasi ke atas adalah pesan yang mengalir dari bawahan kepada atasan atau dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi. Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan memberikan saran mengajukan pertanyaan. Pimpinan mendapatkan informasi dari bawahannya mengenal hal-hal apa yang dilakukan bawahan; menjelaskan masalah-masalah pekerjaan yang tidak terpecahkan; menawarkan saran-saran atau ide-ide bagi penyempurnaan unitnya masing-masing atau organisasi secara keseluruhan; menyatakan bagaimana pikiran dan perasaan mereka mengenai pekerjaannya, teman sekerja dan organisasi.
3)	Komunikasi horizontal
Komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan di antara orang-orang yang sama tingkatan otoritasnya di dalam organsiasi, pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organsasi diarahkan secara horizontal tujuannya adalah kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, penyelesaian konflik dan saling memberikan informasi.
Dalam penelitian ini penulis mengunakan teori Muhammad (2011:108-121), namun hanya 2 (dua) dimensi yaitu : Komunikasi ke atas dan Komunikasi Horizontal dikarenakan tidak semua pegawai mempunyai bawahan.

2.1.6 Motivasi 
Pegawai memiliki kebutuhan yang berbeda-beda, jadi motivasi yang dibutuhkan oleh pegawai juga berbeda-beda. Tetapi jika sudah berada pada satu instansi, pasti ada satu kebutuhan yang harus dipenuhi oleh instansi kepada pegawainya.
2.1.6.1  Pengertian Motivasi
Pentingnya motivasi karena motivasi merupakan hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia. Supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang memuaskan, motivasi semakin penting karena atasan membagikan pekerjaan kepada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan teritegrasi kepada tujuan yang diinginkan.
Dengan demikian motivasi dapat diartikan sebagai dorongan dalam diri seseorang untuk berperilaku dengan cara tertentu untuk mencapai tujuannya.
Berikut adalah pengertian-pengertian motivasi menurut para ahli diantaranya yaitu 
Menurut McClelland, dalam Anwar Prabu (2011:94) bahwa :
“Motivasi merupakan Kondisi jiwa yang mendorong seseorang dalam mencapai prestasinya secara maksimal.”
Veizthal Rivai (2011:837) bahwa :	
 “Motivasi merupakan serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.”
Dengan pengertian diatas disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan suatu keadaan yang ada dalam diri setiap orang yang memiliki keinginan untuk melakukan hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia agar mau bekerja giat untuk mencapai tujuan.
2.1.6.2   Prinsip Prinsip Dalam Motivasi 
Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja karyawan menurut A.Anwar Prabu Mangkunegara (2009:61) diantaranya yaitu :
1.	Prinsip partisipasi
    Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut berpatisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2.	Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
3.	Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bahawan (pegawai) mempunyai andil didalam usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.

4.	Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai bawahan untuk sewaktu waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.
5.	Prinsip memberi perhatian 
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja apa yang diharapkan oleh pemimpin.
2.1.6.3  Teori Motivasi Menurut Para Ahli
 Pimpinan perusahaan adalah sosok yang sangat berpengaruh pada peningkatan motivasi pegawai. Teori motivasi harus dipahami oleh pimpinan, sehingga mampu mengidentifikasi apa yang memotivasi pegawai bekerja, hubungan perilaku kerja dengan motivasi dan mengapa pegawai berprestasi tinggi.
Sebelum menjelaskan beberapa teori motivasi, dapat diketahui bahwa teori 
motivasi dapat dikategorikan dalam 3 kelompok yang dikemukakan oleh Anwar Prabu (2009:63), 3 kelompok tersebut adalah:
a.	Teori motivasi dengan pendekatan isi (content theory).
Teori ini lebih menekankan pada faktor apa yang membuat pegawai melakukan suatu tindakan/kegiatan. 

b.	Teori motivasi dengan pendekatan proses (process theory)
Teori ini tidak hanya menekankan pada faktor yang membuat pegawai melakukan suatu tindakan, akan tetapi teori ini juga lebih menekankan pada proses bagaimana pegawai termotivasi.
c.	Teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcemet theory).
Teori ini lebih menekankan pada faktor yang dapat meningkatkan suatu tindakan dilakukan atau yang dapat mengurangi suatu tindakan dilakukan atau yang dapat mengurangi suatu tindakan.
  Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh ilmuwan yang menekuni kegiatan pengembangan teori motivasi. Berikut beberapa teori motivasi:
1.	Teori Abraham Maslow dalam Anwar Prabu (2009:63).
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Kita tidak akan bisa memotivasi pegawai jika kebutuhan pegawai belum bisa terpenuhi oleh perusahaan. Pemenuhan motivasi harus sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh pegawai. A.H Maslow melihat adanya kebutuhan yang harus dipenuhi oleh pegawai.
	Abraham Maslow dalam Anwar Prabu (2009:63), mengemukakan bahwa hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut:
a.	Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.
Winardi (2007:56) menyatakan bahwa kebutuhan fisiologikal memiliki sejumlah karakteristik sebagai berikut:
1.	Mereka relatif independen satu sama lainnya.
2.	Dalam banyak kasus mereka dapat diidentifikasi dengan sebuah lokasi khusus di dalam tubuh (misalnya perasaan lapar luar biasa, dapat dikaitkan dengan perut).
3.	Pada sebuah kultur berkecukupan, kebutuhan-kebutuhan demikian bukan merupakan motivator-motivator tipikal, melainkan motivator-motivator tidak biasa.
4.	Akhirnya dapat dikatakan bahwa mereka harus dipenuhi secara berulang-ulang dalam periode waktu yang relatif singkat agar tetap terpenuhi.
b.	Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.
c.	Kebutuhan untuk rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.
d.	Kebutuhan akan harga diri, adalah kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain.
e.	Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.  
Hirarki kebutuhan Abraham Maslow ditunjukan dengan bentuk paramida pada bagian berikut:

Gambar 2.1
Hirarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Mangkunegara  (2009)

2.	Teori Dua Faktor Herzberg dalam Anwar Prabu (2009:67)
Teori ini dikembangkan oleh Frederic Hezberg, teori ini juga menggunakan teori Maslow sebagai titik acuannya. Hezberg melakukan penelitian dengan cara melakukan wawancara. Masing-masing responden diminta untuk menceritakan sesuatu yang terjadi entah itu yang menyenangkan (memberikan kepuasan) ataupun tidak menyenangkan.atau yang tidak memberikan kepuasan. Kemudian hasil wawancara itu dianalisis dengan menggunakan analisis isi untuk menentukan mana faktor yang memberikan kepuasan atau yang tidak memberikan kepuasan.
Setelah dianalisis maka dapat dikategorikan dalam dua faktor, dalam Siagian (2011:290), yang dikutip dari Herzberg, teori dua faktor itu yaitu faktor motivasional dan faktor higine. Faktor motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang bersifat intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor higiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang, misalnya dari organisasi, tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupannya.
3.	Teori Motivasi Berprestasi McClelland dalam Anwar Prabu (2011:94)
McClelland mengemukakan bahwa produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh “virus mental” yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong seseorang yang mampu mencapai prestasinya secara maksimal. Virus mental yang dimaksud terdiri dari 3 dorongan kemampuan, yaitu: 
1.	Need of achievement (kebutuhan untuk berprestasi),
2.	Need of affiliation (kebutuhan untuk memperluas pergaulan),
3.	Need of power (kebutuhan untuk menguasai sesuatu).
Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting dibinanya virus mental manajer dengan cara mengembangkan potensi mereka melalui lingkungan kerja secara efektif agar terwujudnya produktifitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapainya tujuan utama organisasi.
David McClelland dalam Anwar Prabu (2009:68), mengemukakan enam karakteristik orang yang mempunyai motif berprestasi tinggi, yaitu:
a.	Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi.
b.	Berani mengambil dan memikul resiko.
c.	Memiliki tujuan yang realistik.
d.	Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
e.	Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan.
f.	Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Edi Sutrisno (2011:129), menyatakan bahwa tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan pergaulan atau persahabatan (N.Aff) akan tampak sebagai berikut:
a.	Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya daripada tugas-tugas yang ada pada pekerjaan.
b.	Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerja sama dengan orang lain dalam suasana lebih kooperatif.
c.	Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain.
d.	Lebih suka dengan orang lain.
Edi Sutrisno (2011:130), mengemukakan juga mengenai tingkah laku yang didorong oleh kebutuhan berkuasa akan tampak sebagai berikut:
a.	Berusaha menolong orang lain walaupun pertolongan itu tidak diminta. 
b.	Sangat aktif menentukan arah kegiatan organisasi tempat berada.
c.	Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan yang dapat mencerminkan prestasi.
d.	Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau organisasi.

2.1.6.4  Dimensi Motivasi 
Teori Motivasi Berprestasi McClelland dalam Anwar Prabu (2011:97):
 a. Need For Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari pada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi. 
b. Need for Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. 
c. Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. 

2.1.7 Kepuasan Kerja
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap karyawan akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda–beda sesuai dengan sistem nilai–nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek–aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan dan sebaliknya.

2.1.7.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya dan sebaliknya apabila karyawan tidak puas dengan pekerjaannya, karyawan tersebut akan menunjukkan sikap yang negative terhadap pekerjaannya
Berikut adalah pengertian-pengertian motivasi menurut para ahli diantaranya yaitu :
Menurut T. Hani Handoko (2012:45) bahwa : 
“Kepuasaan kerja adalah keadaanemosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana parakaryawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya mereka. Ini terlihat dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Para atasasan harus selalu memantau kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan keluhan dan masalah masalah personalia lainya . Kepuasan kerja perlu untuk memelihara karyawan agar lebih tanggap terhadap lingkungan motivasional yang diciptakan. Prestasi kerja yang baik mengakibatkan penghargaan yang tinggi. Bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat prestasi kerja mereka, ketidakpuasaan kerja cenderung terjadi. Kondisi kepuasaan atau ketidakkepuasaan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Jadi, hubungan prestasi dan kepuasaan kerja menjadi sistem yang berlanjut.”

Menurut Stephen Robin dan Judge (2011:114) dalam Wibowo (2013:131)
 bahwa :
Kepuasan kerja sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi dari karakteristiknya. Pekerja dengan kepuasan kerja yang tinggi mengalami perasaan yang positif ketika mereka berpikir tentang tugas mereka atau turut andil dalam suatu pekerjaan.  Sebaliknya pekerja dengan  kepuasan kerja yang rendah mengalami perasaan negatif ketika mereka berpikir tentang tugas Wibowo (2013:131).

2.1.7.2 Faktor-faktor dan Dimensi yang mempengaruhi kepuasan kerja
Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan (Sutrisno, 2009:82).
Menurut Mangkunegara (2009:54) ada 2 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :
1.	Faktor karyawan, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja
2.	Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, stuktur organisasi, pangkat, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan,promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja Faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah: isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan supervisi organisasi dan manajemen,kesempatan untuk maju, gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif,rekan kerja ,kondisi pekerjaan (Keith Davis & John Newstrom, 2008).
2.1.7.3 Korelasi Kepuasan Kerja
Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah dampai kuat. Menurut Kreitner dan Kinicki (2008;226) Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mempengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja. Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :
1)	Motivasi
Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.
2)	Pelibatan Kerja
Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meningkatkan keterlibatan kerja pekerja.
3)	Organizational citizenship behavior
Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya. 
4)	Organizational commitment 
Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang siknifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas kerja.
5)	Ketidakhadiran (Absenteisme)
Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.
6)	Perputaran (Turnover)
Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi perputaran.
7)	Perasaan stress
Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres.
8)	Prestasi kerja/kinerja
Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan.

2.1.7.4	Pengaruh Kepuasan Kerja
1)	Terhadap Produktivitas
Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.
2)	Ketidakhadiran (Absenteisme)
Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) “antara kepuasan dan ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan korelasi negatif”. Sebagai contoh perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas.
3)	Keluarnya Pekerja (Turnover)
Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (2013:76), ketidakpuasan kerja pada pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain dengan meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka dan lainnya.
4)	Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja
Menurut Robbins (2013:89) ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidak puasan yaitu:
a.	Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan lain.
b.	Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki kondisi.
c.	Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan.
d.	Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
e.	Meningkatkan Kepuasan Kerja.
Menurut Riggio (2009:77), peningkatan kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
1)	Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation), yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya (yang disesuaikan dengan job description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan pemekaran (job enlargement), atau perluasan satu pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan. Praktik untuk para pekerja yang menerima tugastugas tambahan dan bervariasi dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar anggota dari organisasi.
2)	Melakukan perubahan struktur pembayaran, perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya (skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya (merit pay), sistem pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya, pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri. Pembayaran yang ketiga adalah Gainsharing atau pembayaran berdasarkan pada keberhasilan kelompok (keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok).
3)	Pemberian jadwal kerja yang fleksibel, dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada anak-anak. Compressed work week (pekerjaan mingguan yang dipadatkan), dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari Senin hingga Jum’at, sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per minggu (Flextime), tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri pekerjaannya.
4)	Mengadakan program yang mendukung, perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, dan employee sponsored child care.
Berdasarkan uraian di atas, Penulis menjadikan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai indikator mengenai kepuasan kerja karyawan pada PT. PLN  (Persero) Unit Induk Pembangunan VI.
2.1.7.5 Dimensi Kepuasan Kerja 
Dimensi yang menentukan kepuasan kerja menurut Robbins (2013:56) yaitu:
1)	Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan – pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja
2)	Ganjaran yang pantas
Para karyawan yang menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung j awab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil kemungkinan besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka.
3)	Rekan sekerja yang mendukung.
Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan meningkat bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, memberikan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
4)	Kondisi kerja yng mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi – studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya atau merepotkan. Di samping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai.
5)	Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan
Teori kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan yang dikemukakan Holland menyimpulkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. Orang-orang yang tipe kepribadiannya sama dengan pekerjaannya memiliki kemampuan untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaannya, sehingga mereka juga mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi

2.1.8	Kinerja
Kinerja adalah sesuatu yang penting bagi instansi, khususnya kinerja pegawai yang bisa membawa perusahaan pada pencapaian tujuan yang diharapkan. Baik atau buruknya kinerja pegawai dapat berpengaruh pada baik buruknya kinerja instansi.
2.1.8.1	Pengertian Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses menyeluruh untuk mengamati kinerja seorang pegawai dalam hubungannya dengan persyaratan jabatan selama jangka waktu tertentu (menjelaskan apa yang diharapkan dari pegawai, menetapkan tujuan, memberikan bimbingan langsung tentang bagaimana melakukan pekerjaan, menyimpan dan mengakses informasi tentang kinerja) dan kemudian membuat penilaian tentang kinerja itu. Informasi yang diperoleh dari proses ini disampaikan kembali kepada pegawai melalui wawancara penilaian. Tujuannya adalah untuk menentukan relevansi kinerja individu dan kelompok dengan tujuan orgnisasi, meningkatkan efektivitas unit kerja, dan meningkatkan kinerja pegawai. Marwansyah (2010:228).
Manajemen kinerja merupakan upaya menggerakansegenap potensi sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan. Seberapa baik seorang pemimpin mengelolah kinerja bawahannya langsung tidak hanya mempengaruhi kinerja pekerjaan individual secara langsung dan unit kerjanya, tetapi uga kinerja seluruh organisasi. Mengelola kinerja dilakukan dengan membuat pekerja tahu tentang    (1) apa yang diharapkan dari ereka, (2) bagaimana mereka melakukan berdasarkan pada harapan tersebut (3) bagaimana mereka menjadi lebih baik dalam bekerja dan (4) kapan mereka melakukan pekerjaan dengan baik (Wibowo, 2006:69).
Kinerja merupakan performance atau unjuk kerja. Kinerja dapat pula diartikan sebagai prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja.  August W. Smith menyatakan bahwa: “Performance is output derives from processes, human otherwise,” Kinerja merupakan hasil dari suatu proses yang dilakukan manusia. Maier menyataan penilaian kinerja atau prestasi kerja sebagai suatu kesuksesan yang dihasilkan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan.  Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah : “Succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatannya (As'ad, 2001:46).  Berdasarkan   hal   tersebut,   maka   kinerja   atau   prestasi    kerja merupakan hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku, dalam kurun waktu tertentu, berkenaan dengan pekerjaan serta perilaku dan tindakannya.  
Veithzal dan Ella Jauvani (2009:548) menyatakan bahwa kinerja merupakan fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.  Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Berdasarkan dalam Keputusan Direksi PT PLN (Persero) nomor 1054.K/DIR/2011 tentang Sistem Manajemen Kinerja  Pegawai tanggal 30 Desember 2011 menyatakan bahwa “Sistem Manajemen yang strategis dan terpadu untuk menyelaraskan pencapaian kinerja pegawai terhadap target kinerja perusahaan melalui optimalisasi sumber daya manusia”.
2.1.8.2	 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Kemampuan dan motivasi adalah faktor yang mempengaruhi kinerja. Pendapat yang diutarakan oleh Keith Davis dalam Mangkunegara (2011:67-68), faktor yang mempengaruhi kinerja dirumuskan sebagai berikut: 
Human Performance 	= Ability vs Motivation
Motivation 		= Attitude x Situation
Ability 			= Knowledge x skill
	Mangkunegara (2011:67-68) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor (motivasi) yang mengemukakan bahwa motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Sikap mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal yang siap secara psikofik (siap secara mental, fisik, tujuan, dan situasi).

Setelah apa yang dirumuskan diatas, bisa dapat diperjelas bahwa:
a.	Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realiti (knowledge + skill). Pimpinan dan pegawai harus memiliki pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
b.	Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan sebagai suatu sikap yang yang dimiliki pemimpin dan pegawai terhadap situasi kerja dilingkungan organisasinya. Mereka akan menunjukan nilai positif atau negatif terhadap situasi kerjanya, dan semua itu bisa memperlihatkan bagaimana tinggi rendahnya motivasi yang dimiliki pimpinan dan pegawai.
2.1.8.3 Tujuan dan Sasaran Kinerja
	Tujuan Evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja SDM organisasi, dalam penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik tetapi pelaksanaan pekerjan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal –hal khusus sesuai dengan bidang dan tugasnya semua layak untuk dinilai. Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut 
Veithzal Rivai (2011:552), Pada dasarnya meliputi :
1.	Meningkatkan etos kerja.
2.	Meningkatkan motivasi kerja.
3.	Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan selama ini.
4.	Untuk mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
5.	Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikangaji istimewa dan insentif uang.
6.	Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lainnya.
7.	Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam  Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasiatau transfer, rotasi  perusahaan, kenaikan jabatan, pelatihan.
8.	Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
9.	Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.
10.	Untuk mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
11.	Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
12.	Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.
13.	Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.
14.	Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pekerjaan.
	Sedangkan tujuan kinerja di PT. PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan VI  sesuai Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) No.1504.K/DIR/2011) yaitu :
a.	Terwujudnya pengukuran kinerja yang berkeadilan guna membina budaya pembelajar dan berprestasi serta memotivasi Pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan kontribusi Pegawai bagi Perseroan;
b. Sebagai pedoman untuk mengevaluasi kinerja Pegawai secara lebih transparan, terukur, dan obyektif sehingga Perseroan dapat memberikan kompensasi dan atau penghargaan yang berkeadilan dan sepadan dengan kinerja Pegawai selama bekerja dalam kurun waktu 1 (satu) semester.
2.1.8.4.	Penilaian Kinerja
Merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Secara umum tujuan dari penelitian kinerja adalah memberikan timbal balik kepada pegawai dalam upaya memperbaiki kerja pegawai, dan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Secara khusus tujuan penilaian kerja adalah sebagai pertimbangan keputusan organisasi terhadap pegawainya mengenai promosi, mutasi, kenaikan gaji, pendidikan dan pelatihan ataupun kebijakan manajerial lainnya.
Setiap karyawan dalam melaksanakan kewajiban atau tugas merasa bahwa hasil kerja mereka tidak terlepas dari penilaian atasan baik secara langsung maupun tidak langsung, penilaian kinerja digunakan untuk mengetahui kinerja seorang pegawai.
Menurut Veitzhal Rivai (2011:563) manfaat penilaian kinerja adalah :
1.	Manfaat bagi karyawan yang dinilai antara lain :
a)	Meningkatkan motivasi
b)	Meningkatkan kepuasan kerja
c)	Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan
d)	Adanya kesempatan berkomunikasi ke atas
e)	Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi
2.	Manfaat bagi penilai
a)	Meningkatkan kepuasan kerja 
b)	Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecendrungan kinerja karyawan.
c)	Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer ataupun karyawan.
d)	Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan.
e)	Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi karyawan.
3.	Manfaat bagi perusahaan.
a)	Perbaiki seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan.
b)	Meningkatkan kualitas komunikasi.
c)	Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
d)	Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan untuk masing masing karyawan.
Sistem Manajemen kinerja Pegawai di PT. PLN (Persero) terdiri 3 (tiga) tahap, yaiut Tahap Perencanaan Kinerja Pegawai, Tahap Pemantauan Kinerja Pegawai dan Tahap Pengukuran Kinerja Pegawai. 
Sistem Manajemen Kinerja Pegawai diimplementasikan menggunakan aplikasi sistem informasi Manajemen Unjuk Kerja Pegawai (SIMKP).
Tahapan-tahapan penilaian kinerja pegawai di PT. PLN (Persero) sebagai berikut:

1.	Tahap Perencanaan Kinerja Pegawai
		Adalah proses pencapaian kesepakatan antara manajer dan bawahan untuk menyelaraskan sasaran bawahan dengan sasaran organisasi dengan melakukan penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja per semester.
2.	Tahap Pemantauan Kinerja Pegawai
	Tahap pemantauan Kinerja Pegawai memuat aktivitas sebagai berikut :
a.	Diskusi monitoring pencapaian KPI
b.	Coaching Mentoring Counceling (CMC)
c.	Revisi Kontrak Sasaran Kinerja Pegawai
3.	Tahap Pengukuran Kinerja Pegawai
3.1. Penilaian Sasaran Kinerja Pegawai
a.	Bawahan menyiapkan seluruh data berkaitan dengan pencapaian Hasil Kerjanya.
b.	Bawahan menyampaikan kepada atasan pencapaian target kinerja pegawai melalui diskusi berdasarkan bukti data pencapaian kinerja yang sudah dilakukan.
c.	Atasan Langsung Memeriksa pencapaian sasaran Kinerja Pegawai berdasarkan bukti-bukti pencapaian yang ada.
d.	Atasan Langsung Menyiapkan seluruh data yang relevan dan berkaitan dengan Sasaran Kinerja Pegawai.

3.2. Pelaksanaan Peer Assesment dan Kalibrasi Hasil Pengukuran Sasaran Kinerja Pegawai
Pada Tahapan ini, dievaluasi kembali penilaian kinerja pegawai jika ada yang tidak sesuai cara penilaian atau tidak menunjukan kinerja pegawai tersebut di periode tersebut dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di PT PLN (Persero).
2.1.8.5   Jenis-Jenis Penilaian Kinerja
Menurut Veitzhal Rivai (2011:562) 
1.	Penilaian hanya oleh atasan.
a.	Cepat dan langsung 
b.	Dapat mengarah ke distrorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2.	Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama sama membahas kinerja dari bawahannyayang dinilai :
a.	Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri.
b.	Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3.	Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat kepusan akhir.
a.	Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.
4.	Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a.	Memperluas pertimbangan yang ekstrim.
b.	Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.
c.	Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
a.	Membawa suatu pikiran yang tetap kedalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
b.	Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
a.	Mungkin terlau subjektif
b.	Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang  lain.
2.1.8.6  Metode Penilaian Kinerja
		Metode penilaian kinerja karyawan bisa dibedakan menjadi metode penilaian yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Mengevaluasi kinerja dimasa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari usaha-usaha mereka. Umpan balik ini selanjutnya akan mengarah kepada perbaikan prestasi. Menurut Veithzal Rivai (2011:563), Teknik-teknik penilaian kinerja meliputi :
1.	Skala peringkat (Rating Scale).
2.	Daftar pertanyaan.
3.	Metode catatan prestasi.
4.	Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode).
5.	Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode).
6.	Skala peringkat yang dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally Anchored 
Ratting Scale).
7.	Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode).
8.	Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation).
9.	Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach).
		Metode penilaian berorientasi masa depan, menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penelitian yang tunduk dan tergantung kepada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Menurut Veithzal Rivai (2011:573), Adapun teknik-teknik yang digunakan yaitu :
1.	Penilaian diri sendiri (Self Appraisal).
2.	Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective).
3.	Penilaian secara psikologis.
4.	Pusat penilaian (Assesment Center).
2.1.8.7  Dimensi kinerja 
Berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 1504.K/DIR/2011 bahwa Sasaran kinerja pegawai merupakan serangkaian penugasan yang harus dilaksanakan oleh pegawai memuat Inisiatif strategis, Indikator Kinerja, harus memenuhi syarat sebagai berikut :
a.	Spesific, artinya Sasaran Kinerja seharusnya terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Perseroan. 
b.	Measurable, artinya Sasaran Kinerja harus bisa diukur baik secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5%), maupun secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal kecepatan penyambungan sebesar 3%), serta memiliki pembanding (baik terhadap pencapaian sebelumnya atau benchmark bagian/unit/institusi lain).
c.	Achievable, artinya sasaran Kinerja bisa dicapai sehingga memerlukan proses diskusi, kesepakatan, dan pemahaman baik oleh Atasan Langsung maupun oleh Pegawai.
d.	Realistic, artinya Sasaran Kinerja dapat dicapai dalam konteks yang sesuai kompetensi (keterampilan dan kemampuan Pegawai), serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. 
e.	Time Bound, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai batas waktu, sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif. 
Adapun  faktor-faktor pengukuran kinerja Pegawai di PT PLN (Persero) sebagai berikut :
1.	Inisiatif Strategis
Merupakan penggambaran rencana tindakan (action plan) dari pelaksanaan Sasaran Kinerja yang mempresentasikan kesesuaian dengan Jenjang Jabatan Pegawai selaras dengan Level Kompetensi Pegawai serta menggambarkan peran Pegawai.
2.	Indikator Sasaran Kinerja
Merupakan suatu ukuran yang menyebabkan standar pencapaian dan atau ukuran baru sasaran kinerja dan atau pencapaian akhir sari suatu Sasaran Kinerja Pegawai yang biasanya dinyatakan dalam bentuk kata benda secara umum terhadap kinerja harus memiliki persyaratan sebagai berikut :
a.	Indikator Kinerja harus didefinisikan dengan baik dan tidak menimbulkan ambiquitas atau multi interprestasi.
b.	Indikator Kinerja memiliki acuan data yang dapat diperoleh secara rutin dan jelas.
c.	Indikator Kinerja harus mengukur daerah yang berada dalam kewenangan pegawai.
3.	Target 
Target yang mengambarkan Waktu, Kuantitas, Kualitas atas pencapaian Indikator Kinerja
4.	Aktivitas Diskusi dua arah antara atasan dengan bawahan (Coaching Mentoring Councelling)
Adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara dua arah antara atasan dan bawahan melalui diskusi formal atau non formal dengancara memberi kesempatan kepada Pegawai untuk membicarakan masalah-masalah yang penting bagi mereka terkait masalah pekerjaan atau probadi yang langsung atau tak langsung berdampak pada pekerjaan dengan tujuan untuk mengembangkan keterampilan dan hubungan / networking Pegawai guna meningkatkan kinerja serta pengembangan karir Pegawai secara optimal.
5.	Pengembangan Diri Pegawai
		Pengembangan Diri Pegawai atau Program PDP terdiri dari :
a. 	Penugasan diluar Jabatan (In Role Assignment)
b. 	Pelaksanaan Pelatihan (Diklat)
c. 	Pengelolaan Pengetahuan  (Knowlegde Management)
d.	Program Terobosan (Breakthrough Assaigment)
6.	Kompetensi Individu
Pengukuran Kompetensi Individu dapat dilakukan secara multi sumber  dan atau oleh Atasan Langsung sesuai tingkat budaya dan evaluasi implementasi, dimana hasil pengukuran tersebut akan mengambarkan prosentase pemenuhan Kompetensi Individu (KI) terhadap Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Pengukuran Kompetensi Individu diperoleh melalui penggunaan skala evaluasi. Pengukuran Kompetensi Individu menggunakan kuisioner yang dikembangkan sesuai Jenis dan item Kompetensi sesuai Buku Direktori Kompetensi PT PLN (Persero).
Dari uraian diatas pengukuran kinerja yang dilaksanakan di PT PLN (Persero) sudah ditetapkan standar kriteria penilaian kinerja pegawai, maka penulis mengunakan dimensi kinerja pegawai sebagai berikut:
1.	Waktu, yaitu lamanya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan dalam suatu periode batas waktu yang telah ditentukan.
2.	Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dilakukan berdasarkan target yang ditetapkan.
3.	Kualitas, yaitu kualitas kerja yang dicapai sudah sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatan yang ditetapkan oleh perusahaan.
4.	Pengembangan Diri Pegawai, yaitu peningkatan kompetensi pegawai dengan  diberikan Penugasan diluar Jabatan, Pelatihan, Program Terobosan
5.	Kompetensi Individu, yaitu Keahlian, Pengetahuan dan Pegalaman kerja pegawai sesuai kebutuhan kompetensi jabatan yang ditetapkan oleh perusahaan.

2.1.8.8  Penelitian Terdahulu 
			  Penelitian terdahulu yang digunakan penulis adalah sebagai dasar dalam penyusunan penelitian. Tujuannya adalah untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu, sekaligus sebagai perbandingan dan gambaran yang dapat mendukung kegiatan penelitian berikutnya yang sejenis. Kajian yang digunakan yaitu mengenai motivasi , disiplin kerja yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Berikut ini adalah tabel perbandingan penelitian terdahulu yang mendukung penelitian penulis :
							Tabel 2.1
			Perbandingan Penelitian Terdahulu Dengan Penelitian Penulis
No	Judul Penelitian, Peneliti dan Tahun Penelitian	Hasil	Persamaan	Perbedaan	
1.	Pengaruh Motivasi, Kepuasan Kerja, Dan Komitmen Organisasi  Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Provinsi Daerah Istimewa Yogjakarta.

Mulyanto Dan Sutapa Hardaya (2009)	Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai dinas kertrans provinsi daerah istimewa yogjakarta, 	Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai	Komitmen Organisasi	
2.	Pengaruh Kepemimpinan, Komunikasi, Motivasi Kerja, Dan Kedisiplinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Komatsu Remanufacturing Asia Plant Sudirman Di Departemen Produksi Balikpapan

H.Tamzil Yusuf (2014)
	kepemimpinan, komunikasi, motivasi kerja dan disiplin karyawan secara bersama-sama memi-liki keterkaitan dengan kinerja karyawan. Hubungan antara kepemimpinan, komunikasi, motivasi kerja dan disiplin karyawan secara bersama-sama dengan kinerja karyawan ter-golong sangat baik.	Komunikasi, Motivasi, Disiplin Kerja  dan Kinerja Pegawai 	Kepemimpinan	
3.	Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Kantor Departemen Sosial Kabupaten Gorontalo.

Amran (2009)
	Kedisiplinan memberikan kontribusi terhadap kinerja pegawai pada dinas sosial kabupaten gorontalo secara positif dan signifikan.	Disiplin kerja dan  Kinerja Pegawai
	Tidak Ada Perbedaan 	
4.	Pengaruh Motivasi  dan Disiplin Kerja  Terhadap Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Wonogiri.

Hernowo Narmodo Dan M. Farid Wajdi (2011),	Motivasi dan disiplin mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri. Disiplin mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja pegawai dibandingkan dengan motivasi.	Motivasi, Disiplin Kerja dan Kinerja Pegawai
	Tidak Ada Perbedaan	
5.	Pengaruh komunikasi, motivasi dan kepemimpinan  terhadap kapuasan kerja dalam
meningkatkan kinerja karyawan PT Arisamandiri 

Haryani (2010)	Komunikasi, motivasi, dan kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT Arisamandiri Pratama, dan kepuasan kerja, komunikasi, motivasi, dan kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT Arisamandiri Pratama	Komunikasi, motivasi, kepuasan kerja dan Kinerja karyawan 	Kepemimpinan 	
6.	Pengaruh Motivasi Intrinsik, Motivasi Ekstrinsik, dan Disiplin Kerja, Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Sambas.

Nur Ida Iriani (2010)	Kesimpulan secara simultan (bersama-sama) variabel bebas yang terdiri motivasi intrinsik, motivasi ekstrinsik dan disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.	Disiplin Kerja dan Kinerja Pegawai 
	Motivasi Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik 	
7	Work Engagement, Intrinsic Motivation and Job Satisfaction among Employees of a Diamond Mining Company in Zimbabwe (Maharaj,2014)
	Hubungan positif antara kepuasan kerja, keterlibatan kerja dan motivasi intrinsik di antara para pekerja. Usia dan status perkawinan yang ditemukan kontributor yang signifikan terhadap kepuasan kerja pekerja, motivasi intrinsik dan keterlibatan kerja. 	Kepuasan kerja	Motivasi intrinsic dan Keterlibatan kerja	
8	Job Motivation, Satisfaction and Performance
Among Bank Employees: A Correlational Study GARY (JON SPRINGER,2010)

	Korelasi positif antara motivasi kerja dan prestasi kerja di karyawan bank, r (68) = 0,43,? <0,01, dan korelasi positif antara kepuasan kerja dan prestasi kerja di karyawan bank	Motivasi kerja, kinerja, kepuasan kerja	Strategi manajerial, Prestasi kerja. 	
9	Analisis Pengaruh Disiplin Kerja Dan Komunikasi Terhadap Kinerja Dengan Mediasi Motivasi Kerja Pegawai (Studi Kasus Pegawai Pada Dinas Kelautan Dan Perikanan Kota Semarang)
(Siti Hidayah & Kukuh Pribadi, 2011)	Disiplin kerja memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, hal ini mengindikasikan bahwa motivasi kerja pegawai di Dinas Kelautan dan Perikanan Kota Semarang sangat dipengaruhi oleh tingkat kejelasan dari peraturan atau tatatertib, penjabaran tugas dari wewenang yang cukup jelas, dan tata kerja yang sederhana serta mudah diketahui oleh setiap anggota dalam organisasi dan Komunikasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa motivasi kerja pegawai di Dinas Kelautan dan Perikanan Kota Semarang sangat dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan dan keterbukaan pemberian instruksi atasan kepada bawahan, kepedulian atasan terhadap hasil pekerjaan, keramahan atasan kepada bawahan, dan kehangatan hubungan antara atasan dan bawahan.	Disiplin Kerja, Komunikasi, Motivasi dan Kinerja	Motivasi sebagai variable mediasi	

2.2  	Kerangka Pemikiran
	Perkembangan suatu instansi baik dilihat dari sudut pandang beban tugas, perkembangan teknologi, dan metode kerja yang baru, perlu mendapat perhatian dan respon dari instansi. Oleh sebab itu sumber daya manusia yang akan diberi wewenang dan tanggung jawab, perlu dibekali dengan pemahaman disiplin kerja yang tinggi, pemberian motivasi serta cara berkomunikasi yang baik untuk tercapainya tujuan utama instansi, untuk mewujudkan kepuasan kerja yang berdampak pada kinerja pegawai di PT. PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan VI.
Keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuannya tidak bisa dipisahkan dari peran sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Manajemen sumber daya manusia sangatlah luas, termasuk diantaranya disiplin kerja, komunikasi dan motivasi kerja yang akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan implikasinya pada kinerja karyawan. 
2.2.1    Hubungan Disiplin Kerja dengan Komunikasi
Disiplin kerja tidak mungkin tercapai apabila tidak atau kurangnya komunikasi baik antara atasan dengan bawahan maupun sesama rekan kerja untuk itulah perlu dibangun komunikasi yang baik agar tujuan dari organisasi dapat terwujudnya. De Vito (dalam Curtis,et.al., 2005:22) mengemukakan bahwa kecepatan dan keakuratan seletingan membuat selentingan tersebut menjadi sebuah media ideal pembawa sejumlah komunikasi sosial yang secara efektif mengikat para pekerja dalam suatu organisasi.
Apabila iklim komunikasi organisasi berjalan dengan baik, maka disiplin kerja sebagai sarana pencapaian tujuan organisasi pun akan baik juga. Namun apabila iklim komunikasi organisasi berjalan dengan tidak baik, maka disiplin kerja sebagai sarana pencapaian tujuan organisasi akan menjadi tidak baik juga. Disiplin kerja yang tidak baik, atau didalamnya banyak terdapat pelanggaran, maka tindakan disiplin diperlukan. Tindakan disiplin merupakan langkah progresif yang kemudian harus juga diikuti perbaikan iklim komunikasi organisasi. Tindakan disiplin pada bersifat pembinaan, artinya hukuman untuk pelanggaran pertama lebih ringan daripada pengulangan pelanggaran. Selain tindakan disiplin apabila ada pelanggaran, diperlukan juga tindakan penghargaan untuk karyawan yang mempunyai disiplin kerja yang paling baik. Adanya sistem hukuman dan penghargaan diharapkan dapat meningkatkan iklim organisasi kerja sekaligus meningkatkan disiplin kerja (Anggit Aditya Wardani 2009:112).
2.2.2   Hubungan Komunikasi dengan Motivasi
Penelitian yang dilakukan oleh Siti Hidayah & Kukuh Pribadi (2011:198) Komunikasi memberikan hubungan positif terhadap motivasi kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa motivasi kerja pegawai di Dinas Kelautan dan Perikanan Kota Semarang sangat dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan dan keterbukaan pemberian instruksi atasan kepada bawahan, kepedulian atasan terhadap hasil pekerjaan, keramahan atasan kepada bawahan, dan kehangatan hubungan antara atasan dan bawahan.
Hubungan antara Komunikasi dan Motivasi menurut Stephen P. Robbins (2006:392) bahwa Komunikasi memperkuat motivasi dengan menjelaskan ke para
karyawan apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka bekerja, dan apa yang dapat dikerjakan untuk memperbaiki kinerja yang di bawah standar.
2.2.3    Hubungan Disiplin Kerja dengan Motivasi
Penelitian yang dilakukan oleh Siti Hidayah & Kukuh Pribadi (2011:201) Disiplin kerja memberikan hubungan positif terhadap motivasi kerja, hal ini mengindikasikan bahwa motivasi kerja pegawai di Dinas Kelautan dan Perikanan Kota Semarang sangat dipengaruhi oleh tingkat kejelasan dari peraturan atau tatatertib, penjabaran tugas dari wewenang yang cukup jelas, dan tata kerja yang sederhana serta mudah diketahui oleh setiap anggota dalam organisasi.
Motivasi kerja dan disiplin kerja merupakan dua hal yang berbeda akan tetapi keduanya memiliki keterkaitan dalam kegiatan suatu organisasi. Motivasi kerja sangat penting dalam upaya untuk menegakkan dan meningkatkan disiplin kerja para pegawai guna mencapai hasil kerja yang maksimal. Upaya untuk mendorong para pegawai untuk mematuhi peraturan peraturan memerlukan strategi yang tepat yakni dengan meningkatkan motivasi terhadap para pegawainya. Mematuhi peraturan sendiri merupakan salah satu alat ukur dan pencerminan dari disiplin kerja. Robin dalam Sayuti (2006:72) menyebutkan bahwa pengukuran motivasi kerja dapat dilakukan dengan melihat beberapa aspek salah satunya adalah mematuhi jam kerja. Disiplin sendiri merupakan sikap taat dan patuh pada peraturan. Wahjosumidjo (1996:142), menyatakan sasaran yang dapat dicapai bila karyawan diberi motivasi salah satunya yakni meningkatkan disiplin kerja. Teori yang disebutkan menegaskan bahwa motivasi sangat berhubungan dengan disiplin kerja, dimana motivasi dapat meningkatkan disiplin kerja sehingga dapat tercapainya tujuan organisasi dan memaksimalkan hasil kerja. Faktor motivasi dalam meningkatkan disiplin kerja merupakan sesuatu yang sangat penting mengingat hasil kerja yang maksimal dari pegawai membawa dampak pada tercapainya tujuan organisasi.

2.2.4   Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Disiplin pegawai sangat penting bagi setiap perusahaan. Sutikno (2007:297) menyatakan disiplin suatu hal yang positif. Jika disiplin dilanggar tinggal tunggu kehancuran atau kegagalan suatu perusahaan. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer dikatakan efektif dalam kepemimpinanya jika para bawahannya bedisiolin baik. Untuk meningkatkan kedisiplinan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya.
Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2010:196) kepuasan kerja penting untuk aktualisasi diri. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif didalam lingkungan kerja perusahaan.
2.2.5    Pengaruh Komunikasi Terhadap Kepuasan Kerja
As’ad (2003;14) menyatakan komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatan. Memahami dan mengakui pendapat atau prestasi karyawan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap pekerjaan.
Komunikasi adalah merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami, sebab komunikasi yang tidak baik mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi, seperti konflik antar karyawan, dan sebaliknya komunikasi yang efektif dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama, kepuasan kerja dan kinerja (Haryani, 2010:67). Dari kedua pendapat diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa komunikasi memiliki pegaruh terhadap kepuasan kerja. 
2.2.6    Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja
Kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu (Vroom dalam Robbins, 2003:156). Motivasi mengarah pada keputusan mengenai berapa banyak usaha yang akan dikeluarkan dalam suatu situasi tugas tertentu yang disebut sebagai teori harapan.
Menurut Nursalam (2009:98), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, diantaranya adalah motivasi. Dimana hal tersebut dikuatkan pula oleh Rowland (1997:145) yang menyatakan bahwa fungsi manager meningkatkan kepuasan kerja staf.
Menurut Prabu (2005:24), faktor–faktor motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa semakin 
tinggi faktor-faktor motivasi yang diberikan maka akan semakin tinggi pula kepuasan kerja pegawai. 
Dalam proses pencapaian tujuan organisasi, motivasi merupakan faktor berpengaruh terhadap kinerja pegawai, karena dengan motivasi diharapkan setiap orang mau bekerja keras dan antusias dengan mempergunakan kemampuan, kecakapan dan keterampilan yang dimilikinya untuk mewujudkan tujuan organisasi. Sehubungan dengan itu peranan organisasi dan manajemen sangat menentukan untuk dapat memotivasi pegawainya. Pimpinan harus berupaya mengetahui dan memenuhi semaksimal mungkin kebutuhan. Dengan motivasi kerja yang tinggi diharapkan para pegawai dapat menampilkan kinerja yang optimal sesuai dengan yang diharapkan.
Beberapa pengertian dan pendapat mengenai motivasi, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya motivasi merupakan dorongan yang timbul pada diri sendiri dan usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu tergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan dengan perbuatannya.
2.2.7    Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja lebih tepat disebut “mitos manajemen” dan sulit untuk menetapkan ke arah mana hubungan sebab akibat di antara keduanya. Namun dari berbagai penelitian ditemukan bukti bahwa organisasi yang memiliki karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif dibandingkan organisasi yang memiliki karyawan yang kurang puas. (Robbins, 2007:234).
Hubungan antara kepuasan kerja terhadap kinerja juga telah dibuktikan oleh Gibson (2000:110) dalam bukunya Wibowo (2007:307), secara jelas menggambarkan adanya hubungan timbal balik antara kinerja dan kepuasan kerja. Di satu sisi dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain dapat pula terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan. Sementara itu Vecchio cenderung mengikuti pandangan bahwa kinerja secara tidak langsung menyebabkan kepuasan. Kinerja akan menerima reward baik intrinsik maupun ekstinsik. Kepuasan akan diperoleh melalui penilaian pekerja terhadap reward yang diterima. Apabila pekerja merasa bahwa pemberian penghargaan tersebut adil, akan membuat kepuasan kerja meningkat. Namun, apabila terjadi sebaliknya akan menyebabkan ketidakpuasan kerja.
Sementara itu Vecchio cenderung mengikuti pandangan bahwa kinerja secara tidak langsung menyebabkan kepuasan. Kinerja akan menerima reward baik intrinsik maupun ekstinsik. Kepuasan akan diperoleh melalui penilaian pekerja terhadap reward yang diterima. Apabila pekerja merasa bahwa pemberian 
penghargaan tersebut adil, akan membuat kepuasan kerja meningkat. Namun, apabila terjadi sebaliknya akan menyebabkan ketidakpuasan kerja.

Lawler dalam Robbins (2010:123), mengatakan kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan (equity) antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin kerja, loyalitas dan konflik di lingkungan kerja. Hal-hal tersebut mempengaruhi kinerja pegawai dan efektivitas organisasi. Penelitian yang dilakukan Rani Mariam (2009:79) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan maka kinerjanya akan semakin meningkat.
Karyawan akan bekerja secara optimal apabila dengan bekerja mereka dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Artinya perusahaan harus benar-benar memperhatikan tingkat kebutuhan karyawannya. Kinerja yang tinggi dapat tercipta apabila karyawan merasa senang dan nyaman dalam bekerja. Dengan demikian karyawan mendapatkan apa yang diperolehnya dan dengan kinerjanya yang tinggi tersebut perusahaan dapat memperoleh keuntungan yang diinginkan.
Berdasarkan uraian kerangka pemikiran, maka dapat dirumuskan paradigma penelitian mengenai disiplin kerja, komunikasi dan motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja serta implikasinya pada kinerja pegawai  dinyatakan dalam gambar 2.2 :

2.3  	Hipotesis Penelitian
Sehubungan dengan uaraian di atas maka dapat dikemukakan hipotesis dalam penelitian ini yaitu :
1.	Disiplin kerja, komunikasi, dan motivasi secara parsial dan simultan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
2.	Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Disiplin Kerja 

1.	Taat terhadap aturan waktu
2.	Taat terhadap peraturan perusahaan
3.	Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan

 (Singodimedjo dalam Sutrisno 2011-94)

Sayles dalam Handoko (2010:196)

Gibson (2000:110)  dan Rani  (2009:79)

                              Sutikno (2007:297)

As’ad (2003;14) dan Haryani (2010:67)

Curties, et.al (2005:22)

Kinerja Pegawai 
1.	Waktu
2.	Kuantitas
3.	Kualitas
4.	Pengembangan Diri Pegawai
5.	Kompetensi Individu

(KepDir  PLN No. 1504.K/DIR /2011)

Kepuasan Kerja Pegawai
1.	Pekerjaan yang secara mental menantang 
2.	Ganjaran yang pantas
3.	Rekan kerja yang mendukung
4.	Kondisi kerja yang mendukung
5.	Kesesuaian antar kepribadian dengan pekerjaan

(Robbins, 2013,56)

Komunikasi

1.	Komunikasi ke atas
2.	Komunikasi horizontal

Muhammad (2011:108-121)

P.Robbin (2006:72)

P.Robbin (2006:392)

Motivasi

1.	Kebutuhan untuk
berprestasi.
2.	Kebutuhan untuk berafiliasi
3.	Kebutuhan untuk kekuasaan

McClelland 
dalam  Anwar Prabu Mangkunegara 
(2011:97)

Nursalam (2009:98 dan Rowland (1997:145)

	

Gambar 2.2
Paradigma Penelitian